彻底性再设计表明业务流程重组应对事物进 行追根溯源，对既定存在的事物不是进行肤浅的 改变或调整性修补完善，而是抛弃所有的陈规陋 习并且不要考虑一切已规定好的结构与过程，创 造发明全新的完成工作的方法；这是对企业进行 业务处理流程进行重新构建，而不是改良、增强 或调整。
13
BPR的定义
业务流程重组（BPR）
BPR：Business Process Reengineering
1
案例：福特北美汽车公司付款流程重组
福特北美公司预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重， 效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减少
信息传递，以达到裁员20%的目标。
但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震惊了，Mazda 是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数 据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻 了第一种方案，决定彻底重建其流程。
17
BPR的主要思想与原则 顾客与企业的联系不是单点方式 （Single Point of Contact），如一个顾客要想 查询发票信息，必须与企业的财务部门联系，与 之打交道的销售部门只知道有关销售方面的信息。 此外，由于部门边界限制，很多工作只是为了满 足企业内部管理结构的需要而完成，从而存在很 多无效的工作。
戏剧性改善表明业务流程重组追求的不是一 般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等， 而是要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃和 产生戏剧性变化。这也是业务流程重组工作的特 点和取得成功的标志。
14
BPR的定义 业务流程重组关注的要点是企业的业务处理 流程，一切“重组”工作全部是围绕业务流程展开 的。“业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而 又相互关联的活动。哈佛商学院的Michael Porter 教授将企业的业务流程描绘为一个价值链 （Value Chain），竞争不是发生在企业与企业之间， 而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链 的各个环节（业务流程）进行有效管理的企业，才 有可能真正获得市场上的竞争优势。
5
福特北美汽车公司付款重组后的新流程
采购部
发送采购订单电子数据 采购订单
供应商
验收部
收货确认 启示： 货物
•IT支持
•业务集成 电子付款
应付帐款 部门
中央数据库
发票
6
Ford公司流程重建的成果
福特公司的新流程采用的是“无发票”制度 ，大大地简化了工作环节，带来了如下结果: 1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票 中核查14项内容，而如今只需3项——零件名称 、数量和供货商代码; 2、实现裁员75%，而非原定的20%; 3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也 必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并 使得财务信息更加准确。
7
Ford公司流程重建的启示
1、面向流程而不是单一部门。
倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的 ，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程” ， 包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。
8
Ford公司流程重建的启示
2、大胆挑战传统原则。
福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。 福特的新原则：当收到货物时，我们付款。 旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运 行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大 胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。
9
其他的成功案例
柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把35毫米焦距一 次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个子缩减了50%， 从原来的38周降低到19周； 一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额增长20％，成本 压缩12％以及工作周期缩短25天的好成绩； IBM信用卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的七 天缩减到四个小时，即提高生产能力100倍；
3
福特北美汽车公司付款传统流程
供应商
采购订单 货物
采购部
采购订 单副本
验收报告
验收部
发票
应付帐款 部门
付款
4
案例：福特北美汽车公司付款流程重组
Ford公司付款重组新流程：
1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库;
2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容 相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计 算机会自动按时付款。
2
案例：福特北美汽车公司付款流程重组
Ford公司付款的传统流程： 1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应 付款部门; 2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到 应付款部门(验收部门自己无权处理验收信息); 3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门， 当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时， 应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费 在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的 浪费。
15
BPR的实施方法
进行业务流程重组主要有两种方法：一是在 研究和描述企业现有业务流程的基础上进行重新 设计；一是从一张白纸开始构建企业理想的业务 流程，构建过程中可以参考相关企业的管理水准 （Benchmarking）。一般情况下，人们都是将这 两种方法结合使用。
16
BPR的主要思想与原则 从职能管理到面向业务流程管理的转变 传统的劳动分工理论将企业管理划分为一个 个职能部门，各职能部门根据级别高低组成一个 树形或金字塔式的结构，这即是“科层制”管理。 科层制管理虽然有利于专业化劳动技能与管理技 能的发展，也有利于企业的稳定。但这种管理组 织注重的是“老板”而不是顾客，没有人对同级 部门间的工作进行控制并进行强有力地协调。
10
BPR的定义
“业务流程重组就是对企业的业务流程 （Process)进行根本性（Fundamental) 再思考和彻底性（Radical）再设计，从 而获得在成本、质量、服务和速度等方 面业绩的戏剧性（Dramatic）改善”。
什么是管理理念？
11
BPR的定义 根本性再思考表明业务流程重组所关注的是 企业核心问题，如“我们为什么要做现在的工 作？”、“我们为什么要用现在的方式完成这项 工作？”、“为什么必须由我们而不是由别人来 做这份工作？”等等。通过对这些企业运营最根 本性的问题的仔细思考，企业可能会发现自己赖 以存在或运营的商业假设是过时的甚至是错误的。