业务流程重组与优化
流程的概念（2）
流程概述
输入 输入什么？
工作流程
步骤是 什么？
哪些部门/岗位 参与？
绩
输出
结果
效 指
标
提交什么？
“输入的是什么资源，输出了什么结果，中间的一系列活动是怎样的， 输出为谁创造了怎样的价值”。
业务流程重组与优化
流程的概念（3）
流程概述
什么是流程？
为完成企业的目标服务的； 是跨部门、跨职能的； 由某个主管部门作为流程的统领部门负责这个流程； 工作具有重复性的； 从起点到终点，包括多个业务活动； 流程开始是信息的输入，流程结果是信息的输出或存储。
业务流程重组与优化
流程的六要素
输入资源 活动 活动的相互作用（即结构） 输出结果 顾客 价值
流程概述
业务流程重组与优化
流程的种类
流程概述
管理或控制流程：涉及对业务的管理和决策过程 业 务 流 程：表示一项业务自始至终是怎样操作的、怎样管理的、
怎样审批的，形成什么样的成果等 工 艺 流 程：包括许多加工步骤和技术指标 信息系统流程 ：描述信息系统的逻辑关系
业务流程重组与优化
Business Process Reengineering
宁波大红鹰学院
业务流程重组与优化
开课目的
流程概述
• 现在的企业需要的是复合型的人才，既懂技术又懂管理 • 在理论的基础上有更多实践的经历，基于书本又高于书本 • 培养大家从流程的视角去思考、系统化的逻辑思路能力
业务流程重组与优化
决策，内容：企业的特性
企业计划体系
采购
库存
生产
营销
交付
售后 服务
交易，流程：企业的共性
企业控制体系
业务流程重组与优化
流程概述
构建目标（TO-BE）流程管理体系
客户关系 销售流程 设备管理 生产运营 库存管理 采购流程 研发流程
流程总框图
战略流程
战略规划\品牌管理..
经营流程
管理流程
总部行政/人力资源 / 财务 / 信息系统管理流程
流程管理小结
流程概述
为客户创造价值的不是哪一个独立的部门或者岗位，而是企 业的流程。
流程的变化或者通过“改进”或者通过“重组”，都不能限 制在现有部门设置的框架里来进行，而是需要根据流程的增值性要 求来配置资源、形成适应于流程需要的新的组织机构和责权体系。
因此，从提高流程的效益和效率的角度来看，流程和组织之 间的关系可以表述为：流程决定组织，流程与组织相互渗透。
走进流程管理
流程概述
• 流程管理理论得到非常广泛的推广和普及，然而对流程与流程 管理内涵的把握和理解还主要局限于流程管理专业从业人员， 对于企业大多数管理者及员工来说，流程管理还是个专业而陌 生的事物。
• 理解流程管理，让企业内部员工建立共同的流程管理理念、价 值观，并达成共识是推动流程管理的前提。
业务流程重组与优化
其他的成功案例
流程概述
IBM信用卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的七天缩 减到四个小时，即提高生产能力100倍；
柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把35毫米焦距一次性 照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个子缩减了50%，从原来的38 周降低到19周；
岗位来自于部门职责的需要
企业战略目标 组织结构设置
部门职责
组织分析法 岗位来自于流程的需要
流程的 上游环节
岗位
流程的 下游环节
岗位职责 流程优化法
业务流程重组与优化
流程概述
通过绩效管理促进公司目标实现和员工价值、技能的提高
绩效诊断与提高
1.绩效目标
运用平衡计分卡和 关键成功因素法确 定和分解绩效目标
客户
接待
需求
分配技师 服务 买单
送客出门
无 有
进门
流程概述
业务流程重组与优化
目录
一、流程优化的思路 二、什么是流程 三、结构化的流程目录 四、流程目录编制实例介绍 五、具体作业要求
流程概述
业务流程重组与优化
起源：业务流程再造BPR
流程概述
BPR：Business Process Reengineering
业务流程重组与优化
目录
一、流程优化的思路 二、什么是流程 三、结构化的流程目录 四、流程目录编制实例介绍 五、具体作业要求
流程概述
业务流程重组与优化
流程的概念（1）
流程概述
什么是流程？
彼此紧密联系的、有严格的先后顺序的、服务于特定价值目 标的一系列活动。
例如，公司车辆使用：员工提出申请－－部门领导审批－－车辆管理部门领导审 核并派单－－司机备车使用－－里程记录－－财务成本核算－－帐表保存。
流程优化与软件实施关系图
项目准备
策略分析 流程研讨会
现实流程 绘制
软件功能
目标流程 优化
软件选择
基于软件的 to-be概念
接口程序开发
定制开发 Add-on
开发
系统测试
用户培训 软件实施 组织调整
“上线/切换”
业务流程重组与优化
业务流程重组案例：IBM信贷公司
全球 100 强服务公司 为IBM顾客提供购买IBM产品的贷款
案例：福特北美汽车公司付款流程重组
流程概述
Ford传统流程：
1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门; 2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门
(验收部门自己无权处理验收信息); 3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门，
当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能 付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造 成了人员，资金和时间的浪费。
1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今 只需3项——零件名称、数量和供货商代码;
2、实现裁员75%，而非原定的20%;
3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化 了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。
业务流程重组与优化
Ford公司流程重建的启示
业务流程重组与优化
流程的六个特性
流程概述
1 整体性
2 普遍性
一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额增长20％，成本压缩 12％以及工作周期缩短25天的好成绩；
欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%，并使生产率提高15％；
一家北美化学公司的订单传递时间缩短了50％还多，所节约的成本超过300 万美元。
业务流程重组与优化
现实生活中的流程：美容美发行业的标准流程
流程概述
采购订货流程活动一览表
活动时间
传递/等待时间
10分钟
1天 1分钟
1天 3分钟
1天 5分钟
1天
19分钟
4天
业务流程重组与优化
流程的效率计算
流程概述
效率计算
效率计算公式 =
工作占用时间 系统总时间
效率 = =
19分钟
4X8X60+19(按每天8小时计算)
19 1939
X100%
= 1%
X100% X100%
推销员 信贷估价员
信用数据库
定价模型
文本样本 将业务流程分为三个子过程
信贷要求
标准：计算机自动处理
中等难度：信贷估价员处理
高难度：职业专家处理
结果
信贷报价单
周期从7天减到4小时(百分之90)
生产率增加了100倍 (不加人的情况下, 能处理100倍的工作量)
顾客可以准确地知道信贷要求状态
定义：为了在诸如成本、质量、服务和速度这些关键的绩效指 标方面实现剧烈的改进，而对业务过程进行的根本的再思考 和激进的再设计
提出者：Michael Hammer, James Champy
著作：《再造公司—企业革命的宣言》
-Michael Hammer
业务流程重组与优化
对企业管理层次进行分解
流程概述
ห้องสมุดไป่ตู้
两种 组织 设计 模式
管理部门 组织结构设计
以职能为基础 兼顾流程需要
组织结构
核心业务流程
下属业务单位 组织结构设计
以流程为基础 效率优先
核心业务流程
组织结构
组织和 流程的 交互方式
组织职能
交互优化
整体流程 部门间业务流程 岗位间业务流程
业务流程重组与优化
流程概述
从组织职责及流程对岗位的要求两个方面，明确岗位任职资格
示意
一
市
生
客
级
场
论证
信
立
开
项
发
验 证
发 布
命 周
户 满
流
息
期
意
程
概念阶段 工作计划 制定流程
概念阶段 项目调查 及结果分
析流程
概念阶段 调查分析 结果验证
流程
概念阶段 可行性综 合分析流
程
概念阶段 项目评审 和决策流
程
二 级 流
程
三 级 流 程
业务流程重组与优化
流程概述
通过流程管理体系的建立，适时调整企业组织机构和职能
业务流程重组与优化
Ford新流程
流程概述
1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库;
2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻 合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。
业务流程重组与优化
Ford公司流程重建的成果
流程概述
福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带 来了如下结果: