4）“机会窗”利润 ） 机会窗”
价 值
机会窗利润
价格曲线
成本 时间
2 什么叫竞争 什么叫竞争？
1）市场经济即竞争经济 ） 竞争机制即优胜劣汰机制。 竞争机制即优胜劣汰机制。 有序与无情 恶性竞争 人为干扰竞争
2）赢得竞争优势 ）
认清竞争的整体形势
（危机点） 危机点）
“煮青蛙”的故事 煮青蛙” “分橘子”中的双赢 分橘子”
2）企业本质：功利组织 ）企业本质：
企业≠事业 企业 事业
企业的使命是赚钱； 企业的使命是赚钱； 事业的使命是花钱。 事业的使命是花钱。
功利性
做事须有成效； 功—做事须有成效； 做事须有成效 投入须有回报。 利—投入须有回报。 投入须有回报
3） 超一流企业卖什么？ ） 超一流企业卖什么？
二流企业卖产品。 二流企业卖产品。 一流企业卖服务。 一流企业卖服务。 超一流企业卖什么？ 超一流企业卖什么？ 做事 —造势 —造局 造势 造局
7）按劳分配与按知分配的依据 ）
按劳分配： 按劳分配： 能力、责任、贡献和工作态度。 能力、责任、贡献和工作态度。 按知分配： 按知分配： 可持续性贡献、突出才能、 可持续性贡献、突出才能、品德和风险承 担。 原则： 原则： 按劳分配与按知分配的比例， 按劳分配与按知分配的比例，数量要以公 司的可持续成长为原则。 司的可持续成长为原则。
（2） 对成长力的管理 ）
机会, 人才, 机会 人才 技术和产品是企业成长的主要 牵引力. 牵引力
机会
机会牵引人才. 机会牵引人才 人才牵引技术. 人才牵引技术 技术牵引产品. 技术牵引产品 产品牵引机会
产品 技术
人才
（3）对成长速度的管理 ）
我们追求在一定利润率水平上的成长的最 大化。 大化。 我们必须达到必须达到和保持高于行业平 均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长 速度。 速度。 标准: 有竞争力的成长速度。 标准 有竞争力的成长速度。
计划
P
改进
A C
检查
D
实施
4）团队管理：齿轮理论 ）团队管理：
互补余缺的相互啮合才能形成团队的连动
木桶理论
木桶能装多少水取决于最短的那一块木板
管理信条的演变
工业经济时代的管理信条 计划 组织 控制
工业经济时代的管理信条
愿景 价值观 心智模式
5） 文化管理 ）
一个企业能否长治久安的关键， 一个企业能否长治久安的关键，是 它的核心价值观被接班人确认。 它的核心价值观被接班人确认。接班 人又具有自我批判的能力。 人又具有自我批判的能力。 华为公司的两个基本假设： 华为公司的两个基本假设： 决不让雷锋吃亏 对员工奉献与投资的假设） （对员工奉献与投资的假设） 知识资本化 奉献者如何得到合理的回报） （奉献者如何得到合理的回报）
（7） ） （8） ） （9） ） （10） ） （11） ）
权力分配陷阱 利益分配陷阱 金钱陷阱 生活陷阱
?
谢谢大家！ 谢谢大家！
★
一个企业内不存在比总经理 实力更强的员工。 实力更强的员工。 一个企业不可能实现超越总 经理实力的成者
1）企业管理者是一种社会职业 ）
企业家和科学家,军事家 政治家一样 企业家和科学家 军事家,政治家一样 军事家 政治家一样, 都是社会职业的一种。 都是社会职业的一种。
5） 知本主义的企业机制 ）
封建主义庄园 资本主义企业 人本主义企业 核 心 资 土地
知本主义企业 源 知本主义的企业机制 重视知识资源, 评价知识价值, 重视知识资源 评价知识价值 实现知识转化, 促进知识创造. 实现知识转化 促进知识创造
金钱 人力 知识
6） 按“知”分配原则 ）
1 按劳分配 ----分利 工资,奖金等 奖金等. 分利 工资 奖金等 2 按资分配 ----分利、分权 红利 经营权等 分利、 红利,经营权等 经营权等. 分利 3 按知分配 ----分利、分权 机会 职权等 分利、 机会,职权等 职权等. 分利 按知分配的动态性: 按知分配的动态性 股权动态分配制度 职权动态分配制度 按知分配的模糊性, 权威性操作. 按知分配的模糊性 权威性操作
1） 有所不为才有所为 ）
追求
在电子信息领域实现顾客的梦想， 在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠 点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求， 点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成 为世界级领先企业。 为世界级领先企业。 为了使华为成为世界一流的设备供应商 成为世界一流的设备供应商， 为了使华为成为世界一流的设备供应商， 我们将永不进入信息服务业 永不进入信息服务业。 我们将永不进入信息服务业。
8） 何谓知识贡献 ）
知识贡献==可持续性贡献 知识贡献 可持续性贡献 从股东选择企业到企业管理股东 资本雇佣劳动到知识雇佣资本
三
成功的管理者
一 反思三个基本概念 华为公司基本法》 二《华为公司基本法》 三 成功的管理者
1 成功管理者三大条件
☆ 学习心 ☆ 诚实正直 ☆ 建设性思维
2 企业成长与管理者成长定理
2）抵御其他职业的诱惑 ）
政治家职业的诱惑 理论家职业的诱惑 科学家职业的诱惑 劳动者职业的诱惑
重要的是明白自己： 重要的是明白自己：
不做什么，不能做什么。 不做什么，不能做什么。
4 企业管理者成长十大陷阱
（1） ） （2） ） （3） ） （4） ） （5） ） （6） ） 技术陷阱 理论陷阱 成长过快陷阱 过度多元化陷阱 保守陷阱 法律政治陷阱
（4）对成长可持续性的管理 ）
我们不单纯追求规模上的扩张， 我们不单纯追求规模上的扩张，而是要是 自己变得更优秀。 自己变得更优秀。 高层领导必须警惕长期高速增长有可能给 公司组织造成的脆弱和隐藏的缺点， 公司组织造成的脆弱和隐藏的缺点，必须对 成长的可持续性进行有效的管理。 成长的可持续性进行有效的管理。 在促使公司迅速成为一个大规模企业的同 必须以更大的管理努力， 时，必须以更大的管理努力，促使公司更加 灵活和更为有效。 灵活和更为有效。
知识商品化 知识资本化
知识职权化
知识资产化
3） 企业可分配的两大类价值
（1）组织权力 （ 2）经济利益 ） ） 机会 工资 职权 奖金 股权 退休金 医疗保障 红利 其他 其他
4）两类价值按要素进行的分配 两类价值按要素进行的分配
价值使用权 个人 公司 工资, 价 个 工资 奖金 股权 红利, 值 人 红利 福利 产权 所 有 公 职权 商标 权 司 机会 专利权等
2 基本法三大目的
目的 1
将企业家的意志、直觉、 将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐 的思想转化为成文的公司宗旨和政策， 的思想转化为成文的公司宗旨和政策，使之 能够明确地系统地传递到职业管理层， 能够明确地系统地传递到职业管理层，由职 业管理层规范化地运作。 业管理层规范化地运作。
目的 2
阐述公司处理管理的基本矛盾和企业内外 重大关系的原则和优先次序， 重大关系的原则和优先次序，建立调整公司 内部关系和矛盾的心理契约。 内部关系和矛盾的心理契约。
3 什么叫管理？ 什么叫管理？
1）概念 ）
决策观：管理就是决策。 决策观：管理就是决策。 过程观：管理是计划、组织、 过程观：管理是计划、组织、 控制等活动的过程。 控制等活动的过程。 用人观： 用人观：管理就是通过其他 人来完成工作。 人来完成工作。
2）管理的感觉 ）
说到不如做到！？ 说到不如做到 管理失效 超一流管理者做什么？ 超一流管理者做什么？
华 为 为 什 么？
问题的提起: 问题的提起
1 为什么中国还没有发育出世界级企业？ 为什么中国还没有发育出世界级企业？ 2 为什么有些知名企业没几年就销声匿迹了 ? 3 为什么“59现象”在中国成为普遍现象？ 为什么“ 现象 在中国成为普遍现象？ 现象” 4 华为为什么？ 华为为什么？ 5 企业经营是否有“道”？ 企业经营是否有“
2） 有功绩无功臣 ）
员工
认真负责和管理有效的员工是华为的最大 财富。 财富。 尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就 尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就 有功的员工， 有功的员工，是我们事业可持续成长的内在 要求。 要求。
3） 站在巨人的肩膀上 ）
技术
广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成 虚心向国内外优秀企业学习， 果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自 主的基础上， 主的基础上，开放合作地发展领先的核心技 术体系。 术体系。 不搞自给自足，不做农民。 不搞自给自足，不做农民。
无为而治：管理者追求的最高境界。 无为而治：管理者追求的最高境界。
高层干部不能行为英雄化。 高层干部不能行为英雄化。
超一流管理者管谁？ 超一流管理者管谁？ 管理者的定位： 四不原则” 管理者的定位：“四不原则”
不与员工争 不与下属争 不与同级争 不与上级争
利 权 功 名
循环： 3）PDCA循环：华为干部的成长 PDCA循环
生生不息的华为文化
不让雷锋吃亏， 培养雷锋 不让雷锋吃亏，不让雷锋穿破袜 子。（华为重要假设） 。（华为重要假设） 华为重要假设 胜则举杯相庆，败则拼死相救。 集体奋斗 胜则举杯相庆，败则拼死相救。 思想上的艰苦奋斗精神。 艰苦奋斗 思想上的艰苦奋斗精神。 能上能下 烧不死的鸟就是凤凰（集体辞职） 烧不死的鸟就是凤凰（集体辞职） 小改进大奖励，大建议只鼓励。 敬业做实 小改进大奖励，大建议只鼓励。
一 反思三个基本概念 华为公司基本法》 二《华为公司基本法》 三 成功的管理者
1 基本法的缘起
公司的可持续成长需要一个指导性管理大纲 基本法要回答的基本问题： 基本法要回答的基本问题： （1） 华为为什么如此成功？ ） 华为为什么如此成功？ （2） 促使华为创业成功的因素能不能使华 ） 为继续成功？ 为继续成功？ （3） 华为要获得更大的成功还需要什么？ ） 华为要获得更大的成功还需要什么？