互联网时代下培训如何进行
在人力资源管理中，除了激励机制以外，人才培养机制是另一个主题。

员工的知识或能力不一定能够支持他们完成指派的任务，但如果能够根据任务需求对人才进行提前培养，就能够在每个岗位上布局合格的人才。

这样的前提下，传统组织内，成员都能产出预期绩效，组织就是高度健康的。

某种程度上说，员工的能力决定了他们活动的边界。

员工的专业化分工是传统组织中按岗位行动的逻辑基础，但是，如果我们拥有那种无所不能的超级员工，岗位反而成为了束缚。

此时，企业就能够像特种部队一样临时集结去解决各种问题，真正形成无边界协作的云组织。

这在以前根本无法想象，但当前却发生了。

之一：学习地图
传统组织模式中，工作分解到最小的细胞岗位都有固定的职责。

如何选择最适合的人?学者和实践者们经过了漫长的摸索，麦克里兰(McClelland)找到了素质测评这一有效工具，并由后继者发扬光大。

素质测评的理念是，某类岗位族(以职级和专业两个维度进行划分)上的高绩效员工会反映出某些相同的行为特征，决定这些特征的就是素质。

在此之后，基于素质的人力资源管理理念逐渐兴起。

除了运用素质测评进行人才选拔外，运用素质模型开发学习地图(learningmaps)也成为了潮流。

这种模式基于不同岗位族的素质模型开发出不同课程包，明确了员工在组织中每个位置上的学习任务，既包括学习内容，也包括学习途径(课堂授课、轮岗交流、行为训练、行动学习等)。

这显然是培训工作的福音：员工有了明确的学习方向，并且被赋予了学习的自主权，不仅被激发出学习热情，也在最大程度上节约了管理成本。

相当于企业给你一张地图，告诉你学习的路径，怎么走，走快走慢，是你自己的事情。

培训经理们终于可以摆脱对项目周而复始、亲力亲为的厄运，不用纠结于调查需求、设计课程、监督课堂秩序、考核培训效果、甚至做ppt亲自授课。

在此基础上，HR摇身一变成为学习规划师，仅仅需要合并相同的需求，进行整体的培训课程规划，并通过自产或外购提供相应课程，把学习地图填满。

这样的模式显然更能够确保培训资源的高效使用。

严格意义上说，学习地图的实施效果基于几个条件：其一，员工的角色必须相对固定，如果角色变化频繁，学习的速度总是会跟不上角色的需求。

其二，员工的角色转化必须基于一定的路径，如果职业发展完全没有规律可言，前一个阶段的学习成果就无法成为后一个阶段的基础，重新学习的成本就会过大。

其三，素质对于绩效的作用要足够明显，否则，基于素质规划的课程就不能够让员工获得最有力的绩效武器。

国内某公司与英国某大学签订了一项培训协议，每年选派2-3名管理人员到该学校攻读管理硕士学位。

学业完成后，员工必须回公司服务5年，服务期满方可调离。

2002年5月，销售部助理小张经过公司几轮挑选，终于与其他两位同事一起获得了推荐。

但小张早有预谋，在此之前已获取了英国另一所学院管理硕士的录取通知书。

经过公司人事部的同意，小张用公司提供的奖学金交了学费，又申请了3万美金的助学贷款，以解决和妻子在英国的生活费。

2003年9月末，小张学成回国，并马上回公司报到。

不过，10月初，他便向公司人事部递交了辞呈，并按合同还清了公司为其支付的英语培训考试费、赴英签证费、学费等一切费用。

不久，他便在一家美国大公司得到一个年收入20万以上的职位。

根据本案例，请回答下列问题：
(1)该公司在选派员工出国培训的工作中主要存在哪些问题?
(2)该公司采取哪些措施才能确立更有效的培训体系，防止此类的事件发生?
(3)如果要为该公司起草一份员工培协议书，应当包含哪些条款?
「案例解析」
(1)该公司在组织员工出国培训方面主要存在的问题：
①未进行必要的培训需求分析，选派员工出国培训的目的不明确。

②未选择适宜的培训方式，应当根据具体的培训目的和要求，选择投入较少，收益较大的培训方式，对员工进行有针对性培训。

③没有确立有效的人才选拔机制，像出国培训这样高投入具有一定风险的培训项目，为了提高培训效果，应当选派那些具有很高忠诚度和很强事业心的员工作为培养对象。

④没有建立规避培训风险机制，如培训合同管理不够健全完善，协议书约定条款缺乏合理。