1 A B C D E 热情奔放 充满活力 温顺和群 沉默寡言 温和平静 2 感情丰富 刚毅果断 谦虚腼腆 从容不迫 缓慢谨慎 3 关注自我 自信心强 固执坚持 放松稳定 容忍挫折 4 冲动急躁 勇敢无畏 脾气随和 自我控制 容易紧张 5 充满幻想 理性分析 实际现实 善于分析 不喜改变
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团队发展调整图
成功/ 复杂性
阶段B 高效
阶段C 转变
阶段A
稳定
顺从
成立
动荡 时间/努力
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团队发展的五个阶段
转变期
第五阶段 第四阶段 第三阶段 第二阶段
高效期
稳定期
动荡期
成立期
第一阶段
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转变期
第五阶段
高效期
第四阶段
稳定期
第三阶段
动荡期
第二阶段
成立期
第一阶段
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常见问题与对策
问题：
对策：
没感到有什么问题要解 决 自己心理没有很好的目 标，标准也不明确，对 情况了解了再说吧 等有问题时再说 顺其自然
通过召开会议、小组会 来创造沟通机会与场合 为团队制定发展目标； 制定培训计划 提升成员的各方面能力 ，接受新的挑战 制订团队的各项规则
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团队第三阶段：稳定期
人员基本上稳定了，成员也具备了一 定的工作能力，开始为公司创造效益 了。
转变期
第五阶段
高效期
第四阶段
稳定期的行为特征
稳定期
第三阶段
动荡期
第二阶段
成立期
第一阶段
〃团队成员基本稳定 〃团队的冲突和派系开始出现 〃团队领导对团队中的派系表现出倾向 性精力从关注团队成员 转移到督促团队成员创造工作业绩上来 了 〃团队领导自身的缺点开始暴露出来了
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5D测试答案
回答完毕后，请统计各选项的数量到下表：
选择项目 数量
A-火
B-金
C-木
D-水
E-土
更多问卷与答案：/songlianke
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五行性格
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#5D性格测试
每题都有5组描述性的词语（每列为一题），请 从中选出一个最接近您的答案。如果发现难以 选择时，只需凭直觉回答即可。
回答完毕后，请统计各选项的数量。
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5D性格测试
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常见问题与对策
问题： 认为都步入正轨，只抓 业务了 停留在“稳定期”了 对策： 树立良好的个人形象 让团队成员学习良好的 沟通方式 消除团队中的“不谐之 音” 尽可能多地授权给团队 成员 激励团队成员
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当快速决策非常重要时，如紧急情况 执行重要的且又不受欢迎的行动计划时，如缩减预算、执行纪律 对公司是重要的事情，你深知这样做是对的 对待企图利用你的非竞争行为的人
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冲突处理策略
迁就策略
一方为了抚慰另一方，则可能愿意把对方的利益放在自己的位 置之上；迁就是为了维持相互关系，一方愿意自我牺牲，屈从 于他人观点。 缺点：迁就他人自然会受到欢迎，但也被认为是软弱的表现。 例：尽管自己不同意，还是支持他人的意见；或原谅某人的违 规行为并允许他继续这样做。 行为特点：宽容，为了合作，不惜牺牲个人目标 采用理由：不值得冒险去破坏关系或造成普遍的不和谐 何时使用迁就方法
2014年江苏省高职院校教师省级培训项目
CO沙盘 之 从心管理（1天版） 主讲人：宋联可 博士
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团队发展过程
前阶段
阶段1 成立
阶段2 动荡
阶段3 稳定
阶段4 高效
5阶段 转变
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课程内容
一、团队第一阶段：成立
二、团队第二阶段：动荡 三、团队第三阶段：稳定 四、团队第四阶段：高效 五、团队第五阶段：转变
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课程内容
一、团队第一阶段：成立
二、团队第二阶段：动荡 三、团队第三阶段：稳定 四、团队第四阶段：高效 五、团队第五阶段：转变
外周途径
有时不可能在某种动机下去思考，忙于其他 的事情而没有专注于信息，不会花时间去推 敲信息的内容，此时会更多的使用外周途径 （peripheral route to persuasion），也就 是关注令人不假思索就接受的外部线索，而 不考虑论据。
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转变期
第五阶段
高效期
第四阶段
稳定期
第三阶段
动荡期
第二阶段
成立期
第一阶段
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什么引起冲突？
社会困境 竞争 知觉到不公正 误解
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冲突处理策略
有 竞争 原 则
合作
妥协
无 原 则
感性 外倾
火
木
土
金
水
内倾 理性
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#贝尔滨教授的团队角色
英国剑桥大学的产业培训研究部在贝尔滨教授 的领导下做了九年的团队研究。其中大部分研 究是在亨利管理人员学院进行的，其中心任务 就是在不同的假设和设计前提下研究团队的构 成。 他们在试验中组建了120支管理团队，它们中 的大多数都由六名成员组成。团队效率的衡量 标准则是它们在管理游戏中所取得的财务业绩 。还有另外70家“公司”也在他们的考察范围 之内。它们或是由亨利的管理人员组建，或是 由学员们自己组建。
当目标的重要性处于中等程度 双方势均力敌 寻找复杂问题的暂时性解决方法 面对时间压力 协作与竞争方法失败后的预备措施
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课程内容
一、团队第一阶段：成立
二、团队第二阶段：动荡 三、团队第三阶段：稳定 四、团队第四阶段：高效 五、团队第五阶段：转变
回避 不合作
迁就 肯合作
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冲突处理策略
竞争策略
牺牲别人利益换取自己的利益，以权力为中心，为实现自己的 主张，可以动用一切权力，包括：职权、说服力、威逼利诱， 又称强迫式。 缺点：不能触及冲突的根本原因，不能令对方心服口服。 例：试图向别人证实自己的结论是正确的，而他人是错误的； 或出现问题时试图让别人承担责任 行为特点：对抗的、武断的和挑衅的，为了取胜不惜任何代价 采用理由：适者生存/优越性必须得到证明/于情于理多数是我 对 何时使用竞争（强制）方法
团队中的角色
实干者CW 完善者FI 协调者CH
凝聚者TW
推进者SH
监督者ME 信息者RI
创新者PL
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参考答案 实干者：木、水 协调者：土 推进者：火 创新者：金 信息者：火、金 监督者：水 凝聚者：土 完善者：水
实干者
协调者
完善者 八种角色 凝聚者
5D性格 之 说服术
强硬态度
感性 关注外部
火
刚柔相济 敢于放弃
木 土 金
寻求支持
水
关注内部 理性
理性分析
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说服的途径 中心途径
当人们在某种动机的引导下，并且有能力全 面系统地对某个问题进行思考时，更多地使 用说服的中心途径（central route to persuasion），也就是关注论据。
当事情不是很重要 当自己的利益无法满足时 面对冲突带来的损失会大于解决问题带来的利益 让人冷静下来 获取更多信息比立刻决定更有优势 当他人能更有效地解决冲突
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冲突处理策略
合作策略
主动与对方一起寻求解决问题的办法，互惠互利，双方的意图 是坦率澄清差异并找到解决问题的办法，而不是迁就不同的观 点；是一种双赢策略，通常受欢迎。 缺点：费时长，解决思想冲突也不合适。 例：寻求综合双方见解的最终结论 行为特点：双方的需要都是合理的和重要的，对相互支持高度 尊重，合作解决问题 采用理由：当双方公开坦诚地讨论问题时，就能找到互惠的解 决方案，无需任何人做出让步 何时使用合作方法
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实验研究结论 通过这些试验， 他们得到的一个最核心 的概念就是团队角色。它定义了具有特定 性格特征和能力的成员所能为团队做出的 贡献。有用的团队角色数量有限，团队的 成功要依赖于它们的组合模式以及它们履 行职责的情况。
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5D性格测试
6 A B C D E 喜爱艺术 喜欢新奇 保守顺从 埋头实干 宽宏大量 7 善于言辞 愤世嫉俗 乐于助人 信任他人 诚恳谦虚 8 猜忌心强 争强好胜 坦诚直接 精明机智 温厚善良 9 彬彬有礼 行动力强 遵守纪律 细心睿智 严格自律 10 粗心健忘 追求成就 勤奋工作 有上进心 坚定信仰
当你认为自己错了 当事情对他人更具有重要性 为将来重要的事情建立信用基础 当竞争只会损坏你要达成的目标 当和谐比分裂更重要 帮助员工发展，允许他们从错误中吸取教训
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冲突处理策略
回避策略
一个人意识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它；既不合 作，也不维护自身的利益，采取一躲了之。 缺点：可以维持暂时的平衡，不能最终解决问题。 例：试图忽略冲突，回避其他人与自己不同的意见 行为特点：不合作的、不武断的，忽视或放过问题，否认这是 个问题 采用理由：分歧太小或太大，难以解决；解决分歧的意图也许 会破坏关系或产生更严重的问题 何时使用回避方法