潜力 评价表
包括思维心智、人际情商、 变革创新、结果导向
绩效潜能矩阵
绩效结果
三星
表现尚可
中坚力量
仔细分析优势，给予更 多工作指导，或调换岗位
考虑进一步发展，给予更 大的业绩责任，并加强过
程指导
优秀员工 积极培养，给予更多机会，可能需要增加工作职责
或调整岗位
二星
表现欠佳
表现尚可
业务骨干
给予警示，提供有针对性 保留原位，加强能力与职
标准错误 缺乏工具
人才盘点的误区
未例 行
流于 形式
未例行
大部分公司是在业务转型过程中感受到人才管理痛点之后才开展人才盘点的， 并没有将人才盘点作为常规的管理流程;或是误以为盘点结果就是为了提拔人， 而非更加科学的对团队人员进行分类管理，提升团队有效性
标准错误，缺乏工具
单纯依据绩效的评价只能对过去业绩进行评估，对未来的发展进行管理和 预测需要关注潜力;缺乏有效的标准和工具来评价人才的绩效和潜力
岗、辞退等）
人格匹配：人格个性与目前工作岗位的匹配度 价值观遵从：员工个人价值观及行为与公司价值观及企业文化的匹配度 岗位能力满足度：员工个人目前的业务能力与岗位需求的满足度 岗位匹配度：员工目前从事的岗位与本人能力、兴趣等是否匹配 薪酬对比：员工目前的薪酬与公司同岗位或行业同类型岗位薪酬差距
输出二：人才梯队沙盘
工作量分析效能提升表
频率
性质
主要工作 内容
用时
日均小时
占日均实际工作比 例
结合公司和部门目标， 实现效率提升的方法
调整后用 时
调整后日均用 时
调后占日均实 际工作量比例
此表由各部门管理者定期向部门员工收集，分析员工的工作量
优秀 合格 基本合格 不合格
团队经理4/2
三星:2一星:2 5年/1年 经理/1年
发展支持或适应调整工作 业素养训练，必要时可能
岗位
换岗位进行适配
适当加强职业素养培训和能力锻炬成内部骨干， 以传授其业务经验
一星
低潜人员 3个月内岗位调整或辞退
一星
二星
表现尚可 保留原位，加强能力与职业素养训练
三星
素质 态度+能力
学习力（潜力）评价表
学习力 能力 得分 能力 得分 能力 得分 能力 得分 能力 得分
四星:2三星:2 5年/1年 JAVA/1年
四星:2三星:2 3年/1年 前端/1年
五星:2四星:2 5年/2年 C++/2年
四星:1三星3 2年/1年 经理/1年
四星:4 7年/4年 云计算/4年
四星:1三星:3 4年/1年 数据挖掘/1年
四星:1三星:3 3年/1年 C语言/1年
岗位匹配矩阵考虑内容：
效状况、优势及待提高的方面。
人才盘点的目标是塑造组织在某个方面的核心竞争力，为达到该目标，对当前组织的运行 效率、人才的数量和质量进行盘点，提前对组织发展、关键岗位的招聘、关键岗位的继任 计划，以及关键人才的发展和保留做出决策。
辨识人才，全方位评价各级人才，让高潜浮出水面。 实战练兵，展示并提升管理者的识人用人水平。 统一语言，不同管理者用同一把尺子评价人。 战略链接，真正将人力资源与战略链接在一起。
组织架构梳理 人才盘点
2019年 5月
组织架构梳理的意义
通过组织架构梳理及确定，规范各部门职能及管理边界。达到职能不重叠、 不遗漏、不浪费。组织瘦身，高效管理。
通过定岗定编定责做到事事有人做，人人有事做、岗位不重复、工作无遗 漏。
人才盘点的意义
通过对组织人才的盘点，明确组织的架构与岗位发展的变化，确定员工的 能力水平，挖掘员工的潜能，进而将合适的人放在合适的岗位上，使人才 与组织相匹配。
流于形式
认为人才管理就是HR的事，可能每年都会有"人才盘点"，但却没有进一步跟进 和应用盘点结果
为什么要做人才盘点（Why）
软指标带来硬结果。所谓硬结果，就是企业经营的财务结果，软指标则是指人的态度和行为指标。根 据盖洛普路径理论，优秀经理帮助员工发现优势和因材施用，继而达到敬业，敬业员工培养和保留忠 实顾客，推动企业利润增长和股票增值。
部门
姓名
岗位
人才梯队级别
备注
人才梯队沙盘输出要求： 1、简化部门岗位分类，同类型的岗位进行合并为大类管理，如JAVA、C++可以合并为开发工程师 2、同类弄岗位人数较多的部门或岗位分出三个梯队，每个梯队按部门或岗位人数进行合理分配
谢谢观看
思维心智
人际情商
变革创新
结果导向
在相关专业领域有强的专 业能力及视野
对于人际关系有较高的敏感度 不满足于现状，持续改善
有较强的自我驱动力和能动 性
具有解决问题的有效方法
能够通过交流有力的影响他人
愿意接受挑战，不轻易放 弃难点
愿意付出足够努力，能吃苦 耐劳
从容面对复杂模糊的环境
能够顷听和接纳不同的意见和 负面情绪
促进 行动 计划 制定
提供 参考
人才 储备
保证 公平
人才盘点从多维度去 评估人才，更加公平、 公正
为组织未来的用人需求提 前做好准备，还能够满足 员工个人的职业发展需求
输出一：人才盘点结果汇总
序号
姓名 年龄 性别 学历
籍贯
人员基本情况 专长 参加工作时间 入职时间 司龄
职位
简历 工作、培训经历
职位要求
岗位匹配矩阵
XX总监15/8
五星:2四星:2 10年/2年 总监/2年
团队经理5/3
四星:1三星:3 5年/2年 经理/2年
过往四次绩效 工龄/司龄 职位/该职位时长
团队经理6/3
五星:1四星:1三星:2 8年/4年 经理/4年
员工A
员工B
员工C
员工D
员工E
员工F
员工G
员工H
三星:3一星:1 8年/5年 JAVA/5年
过往绩效
人格素质
经验 能力 绩效 2017 2017 2017 2017 人格 工作 价值观 是否关 要求 要求 要求 Q1 Q2 Q3 Q4 匹配 态度 遵从 键岗位
任职资格（能力）
继任 岗位能力 岗位 人员 满足度 匹配度
薪酬 对比
盘点建议（可为晋 人才 升、降级、不同岗 综合 备 类别 位锻练、培训、转 得分 注
名词解释
关键岗位 指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用，与企业战 略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定 时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。
高潜人才识别 信息化时代人才选拔关键点由体力、智力、能力 → 潜力转变； 各级管理者应从个人深层次的动机、学习力、价值观/文化、 个性特征这四个维度,去锚定出候选人或员工的基本潜力特质； 发展空间再通过与领导力相关技巧、能力及可提升的程度， 去评估候选人的未来的潜能。
岗位能力满足度:不满足、基本满足、完全满足、超越岗位 职级:依据年龄和工龄,综合评价、职级偏低、职级正常、职级突出
岗位匹配度:依据职级及岗位梳理、综合判断岗位匹配情况、不匹配OR匹配
职场年限:指从第一学历开始的总工作年限 司龄:在本岗位的工作年限 薪酬:与对应岗位平均薪酬对比,偏低、达标、偏高
绩效表现:回顾一年以上的绩效评估
项目工作分配
部门
对应HR
工作职责
注意事项
备注
人才盘点指导、协助盘点、进度跟进、
结果汇总、异常处理、答疑解惑、建议 不流于形式、做到真正细
收集整理、人才梯队地图输出，人才盘 盘、标准保证一致、不能
点工作总结
太左或太右，对事不对人
什么是人才盘点（What）
人才盘点 是指对人力资源状况摸底调查,通过绩效管理及能力评估,盘点出员工的总体绩
用对人 做对事
人不对 事不做
营业持续增长
利润增长
忠实客户
股票增长
敬业的员工

盖洛普路径理论
发现优势
因材适用
优秀经理
人才盘点工具（How）
各岗位的满足度、匹配度、人员潜力 有力支撑组织人才的选用育留管
岗位匹 配矩阵
绩效潜 能矩阵
通过工作量分析了解员工的 工作量分析
工作分配是否合理
效能提升表
包括绩效考核+ 素质（态度+能力）评估
每个公司都是通过人去做事情，通过事情来判断人；要一手抓事，一手抓 人。人不对，事怎么对？所以要定期进行人员梳理。 人才盘点是各级主管最重要的一项工作之一
顾问： 项目总负责： 项目组成员：
项目组成员
顾问：对整个项目进行赞助、方案评审、争议事件决策等； 项目总负责：对项目组成员进行赋能培训；对项目的质量及进度进行管理及监控，按需求组织项 目评审会； 保证项目质量，并及时输出项目总结； 项目组成员：按项目的要求按时保质保量的输出项目需求文档；为项目更好完成提出合理化建议； 按时参加项目评审会等。
上下级关系:审视是否存在非正常逆向管理逻辑
15/8：说明部门总编制为15人,现有人员为8人
四星：2三星：2指的是过往四次的绩效水平
人才盘点结果运用
为绩效改进计划(针对绩效不合格 员工)、薪酬激励计划、员工保留 计划或培养发展计划(针对有潜力 的员工)提供参考依据
为获得更多团队层面的人才差距， 需对当前的团队结果进行更多更 深入的分析，从而导出相应的行 动计划
善于引入新的观点和方式
具有较高的绩效标准，并激 励团队达成
向他人清晰解读和思考内 能够自我察觉内在的情绪和自 热衷于收集的尝试新的方
容
我进化
案和创意
激励自己和他人发挥潜力
善于发现错误和并将此视 为改进机会