当年
明年 市场机会
后年
当年
明年 竞争情况
后年
三年战略 Session I
常见错误: 1.用一个简单的增长率来进行未来目标的 确定，没有市场分析和竞争分析的依据。 2.过于乐观，对资源的有限性，环境的多 变估计不足。 3.什么都想干，缺乏重点，最后能落实的 事很少。 4.不愿意花充分的时间来准备战略规划。 只重视低头拉车，不重视抬头看路。
•销售额增长缓慢
•资源应转向新的产品
市场成长期成熟期 •销售额迅速增长， 应集中优势资源，在 运营上给予全力支持
•积极建立竞争优势
引入期 成长期 成熟期 衰退期
三年战略 Session I / 新产品分析
新产品的战略决策
应避免进入 最佳切入点： • 有一定领先，有时间建立竞 争优势 • 有时间准备产品，保证实施
公司简介 GE的预算管理思路
学习目标:
· 掌握GE预算方案设计的经验和管理理念
·明确预算方案设计的总体思路与步骤 ·了解问卷调查对预算方案设计的重要性 ·了解财务状况分析对预算方案设计的重要性 ·能通过案例理解预算、规划与企业经营管理 之间的关系
GE公司预算管理的思路及启示
现有产品
基本流程 环境分析 战略定位 业绩目标确定 战略实施及管理
（一）以销售为核心的预算管理模式
其预算编制是建立在销售的基础上，根据以 销定产原则，确定企业的生产预算以及与经 营活动相关的采购预算、加工预算、成本费 用预算、利润预算以及现金流量预算。 以销售为核心的预算管理模式在很大程度上 是由销售预算的正确性决定的，而销售预算 又是由对市场销售预测的准确性所决定的。 因此，以销售为核心的预算管理模式要重视 做好销售预测工作。
太早， 风险大，
3至6个月
除非有竞争优势 否则不应进入
引入期
特点： 市场培育期： 投入大，周期长， 没有营业收入 跟踪市场，但不 做过多投入
成长期
领先者已经建立自己 的竞争优势，并获得 客户认可，竞争对手 纷纷进入，此时准备 产品已经来不及 可以考虑并购进入以 获得竞争优势
成熟期
销售额持续上升， 但增长速度缓慢， 竞争激烈，利润率 下降 不宜进入
战略实施及财务管理 Session II
确定下一年目标 Q3 Q4 总计 V% Q1
合同 销售额 市场占有率 毛利
实施计划 里程碑 责任人 时间
Q2
纯利
资源需求
下一年预算
Q1
人员数 研发费用 市场推广费用
Q2
Q3 Q4 总计 V%
销售额 成本 毛利 费用 纯利
Q1
Q2
Q3 Q4 总计 V%
战略实施及财务管理 Session II / 衡量表
第一节 企业发展阶段与预算管理模式
一、预算的种类 二、预算编制的依据
一、四种不同的预算管理模式
以销售为核心的预算管理模式
以利润为核心的预算管理模式
以成本为核心的预算管理模式
以现金为核心的预算管理模式
预算管理模式可以概括为与企业特点相适应 的预算编制基础以及管理路径。 根据企业发展阶段的不同，企业预算管理模 式可分为多种类型，具体包括以销售为核心 的预算管理模式、以利润为核心的预算管理 模式、以成本为核心的预算管理模式、以现 金为核心的预算管理模式，以及以资本为核 心的预算管理模式。
整 个 市 场 规 模 ： 亿 元
销 售 额 市 场 规 模
可以了解的重要信息
/
C C
• 了解市场细分的情况 • 明确市场定位 • 明确竞争对手在哪里 竞争
行业/业务分类
6
B
B
C A
• 明确自己的市场机会
A
A
低端市场
中端市场
高端市场
A公司
B公司
C公司
三年战略 Session I / 业绩目标
收入目标 边际贡献和毛利目标
（四）以现金为核心的预算管理模式
以现金为核心的预算管理模式，强调了现金在 企业中的核心地位。 由于企业缺乏现金就会出现资金链条的断裂影 响企业发展，因此无论什么类型的企业都十分 重视现金预算的编制工作。宝钢公司因其编制 的现金预算曾引起业界的广泛关注。 通常适用于重视现金回收的企业、产品处于市 场衰退期的企业以及财务困难的企业。但目前 所有企业都关注现金收支预算。
下季度的运营考核
与Session C相结合
完不成目标怎么办？控制阶段做什么？
战略 问题 是战略问题还是战术问题 1.重新对市场进行分析调查 2.全面分析竞争对手 3.调整战略并有所创新
战术 问题
每个负责人都要对自己的 误差原因做出分析 提出客观具体的改进方案 通过上级领导参与下的严 格方案审核决定下一阶段 的战略和战术 拿不出致胜方案的负责人 必须撤换
1999年 53,320 77,753 31,305
2000年 65,139 78,239 43,100
2001年 69,417 78,716 32,465
2002年 67,792 79,324 29,378
2003年 65,983 77,884 28,364
2004年 2005年预计 70,310 78,322 26,709 70,000 77,000 24,000
1.与业内的领先企业进行业绩指标的对比 2.对重大难题通过群策群力方法来解决 3.用6 sigma 方法改进管理/质量/服务
GE公司经营决策给予的启示
1.首先要明确分析的重要性 2.重视对公司自身和同业财务状况的分析 3.要关注比较本公司与同业间的发展战略 4.在战略分析与财务分析的基础上制定经 营决策方案
衡量指标 保证目标 奋斗目标 Session II目标去年同期业绩 增长百分比
指标1
指标2
……
战略实施及财务管理 Session II
销售部门 核 心 集 中 在 财 务 预 算 财务部门 汇总得到初步业绩 目标，制定损益表 变动成本预算 毛利预算 固定成本预算 纯利预算 除去税收和利息 外净收入预算 固定资产？ 现金流表 CEO 初步业绩 目标审核 新一轮 Stretch 公司最高层 初步业绩 目标审核 新一轮Stretch （销售/定单 提高，固定 成本降低）
◆
◆因为他的存在，通用电气的市值由他上任 时的130亿美元上升到4500亿美元，排名也从 原来的世界第十位提升至第二位。他所推行 的”六西格玛”标准、“数一数二”战略、 全球化和电子商务几乎重新定义了现代企业 。
三年战略 Session I / 基本流程
Session I（5月-6月）：对当年和下两年进行战略的策划和目标的规划
销售额
Organic 销售额 销售额
Organic 销售额
OM比较
上年
当年
当年的亮点Highlight
X%
OM
调整后 OM
OM
战略实施及财务管理 Session II / 衡量 XX年预算
各事业部的 实施战略和 计划
各事业部预算 及个人考核目 标、奖惩机制
一季度 运营考核
完 •兑现奖励 成 指 •表彰先进 标 •更新战略 未 •实施处罚 完 •资源削减 成 指 •战略调整 标 可能进行领 导班子调整 审 核 不 通 过 通过
新产品 新机会
环境分析
关注点
1.GE是如何进行经营决策 分析的 2.GE的预算与战略是什么 关系 3.GE经营决策与财务分析 的关系 4.GE给予的启发
早在1896年于美国上市 1998年来连续多年被《财经时代》评为全球最 受尊敬的公司
从1981年入主通用电气以来，杰克·韦尔奇 在短短20年里，将一个弥漫着官僚主义气息的公 司打造成一个充满朝气、富有生机的企业巨人
1990～2004年主要经营指标及2005年预期
工业总产值
含税销售收入
利税总额
1994年 8,096 5,666 630
1995年 23,341 10,750 1,411
1996年 47,900 43,782 6,886
1997年 57,483 63,514 15,635
1998年 52,992 67,900 18,503
第三章 预算管理的思想与思路
思想决定行动
“人们都说，在美国有两个地方 是CEO的摇篮，一个是GE，另一 个是麦肯锡。”
主要内容：
第一节 企业发展阶段与预算管理模式
第二节 GE的预算管理经验及启示
第三节 预算方案形成的思路与步骤
第四节 预算方案设计的起点—问卷调查
学习目标：
掌握GE预算方案设计的经验和管理理念 明确预算方案设计的总体思路与步骤 了解问卷调查对预算方案设计的重要性 了解财务状况分析对预算方案设计的重要性 能通过案例理解预算、规划与企业经营管理 之间的关系
衰退期
竞争对手太多， 打价格战，低利 润率
建议：
应避免进入
大宝图像
90,000 80,000 70,000 60,000 50,000 40,000 30,000 20,000 10,000 0
1990年 1991年 4,701 3,180 1,107 1992年 4,600 3,172 1,253 1993年 5,369 4,062 1,009
CEO
初步业绩目 标审核： 并确定既定 目标
公司最高层 初步业绩目 标审核
销售成本预 算 毛利预算
人力资源配 置计划
三年远景人员配置计划，粗线条
三年战略 Session I
产品生命周期
现有产品
产品选择战略
+ 新机会
新产品 新机会+源自新产品 现有产品产品定位战略
销 售 额 市 场 规 模
市场战略
三年业绩目标
产品战略