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浅谈建筑企业成本管理中存在的问题及解决对策

浅谈建筑企业成本管理中存在的问题及解决对策内容提纲:一、建筑企业特点及中天路桥公司概况(一)建筑业背景分析(二)中天路桥公司简介二、中天路桥公司成本核算中的存在问题分析(一)传统成本管理意识的局限性(二)现有成本管理体系的不健全(三)成本管理方法的不科学(四)具有可行性考核机制的缺乏三、化解企业成本核算问题的对策建议(一)增强成本管理意识(二)完善成本管理体系(三)运用科学管理方法(四)完善事后考核机制-1-浅谈建筑企业成本管理中存在的问题及解决对策学号:1334001210951 姓名:张荣荣[内容摘要]:自21世纪以来,伴随我国经济日新月异的发展,专门从事土木工程、房屋建设和设备安装以及工程勘察设计工作的建筑业开始大展拳脚,逐渐成为我国继工业、农业、服务业三大产业之后的又一支柱产业,在国民经济中起着举足轻重的作用,与人民生活的改善息息相关。

同时建筑企业作为从事建筑业、生产和经营建筑产品的经济实体同样迎来发展的春天,尤其凸显在在企业利润与社会地位上。

不过,如此迅猛的发展是柄双刃剑,企业内部依旧传统落后的管理机制与不断要求更科学更先进的管理办法的矛盾日益激化。

其中尤以建筑企业成本管理的问题最为突出。

一方面因为中国之前长期实行计划经济,而今却是市场经济占据绝对的统治地位,;另一方面则是因为建筑行业与其它制造业相比成本管理更具特殊性和复杂性,使得建筑企业对先进成本管理理论的研究和应用都相对比较落后。

但现实的情况却是“得先进成本管理得利润”。

众所周知,企业的利润来源无外乎两个方面,一为开源,二为节流。

随着我国建筑业安全、技术、质量管理水平的全面提高,建筑企业核心竞争力的衡量因素就体现在成本管理上。

在激烈的市场竞争之下,越来越多的企业开始意识到改进成本管理办法、提高成本管理水平、加强成本控制的重要性。

本文将以中天路桥有限公司为切口,分析建筑企业所存在的成本管理问题,并结合信息化的时代背景提出相应对策,使成本管理在建筑企业的运营中发挥更大的作用,用更经济的成本获取更好的施工质量,创造更大的经济效益。

[关键词]:建筑企业;成本管理;中天路桥一、建筑企业特点及中天路桥公司概况(一)建筑业背景分析1.建筑业在国民经济中的显著地位建筑业在我国国民经济中占据着重要地位,发挥着显著的作用,其是为国民经济提供生产能力和长期耐用性消费资料的物资生产部门,能够为国家创造巨大的物质财富,属于国民经济的支柱产业。

2010年,全国建筑业企业(包括具有资质等级的施工总承包和专业承包建筑业企业,不合劳务分包企业,下同)达7.1万家,比去年增长14.5%,从业人员3315万人,增长5.8%;完成建筑业总产值62037亿元,增长21.5%;完成建筑业增加值11912亿元,增长19.8%,按总产值计算的劳动生产率达161805元/人,人均比去年增加13704元;企业实现利润总额2202亿元,上缴税金2265亿元,分别增长41%和32.1%,资产总计51712亿元,所有者权益为17677亿元,资产负债率为65.8%①。

总体上看,建筑业企业发展态势良好,在保持稳步增长的条件下,经济效益进一步提高。

关于建筑业在国民经济中的显著地位,除了从2010年建筑行业自身发展态势及其创造的经济效益可窥一二,还可以从建筑行业占GDP比重着手分析。

自78年至03年,建筑业占全国 GDP 的比重情况如表1所示。

表1 建筑业占GDP比重一览表由表可知,建筑业在改革开放后、在市场经济的环境下,发展犹如如鱼得水,不断创下产值新高。

同时,在结合多方面因素之后,包括政策因素、经济大环境因素以及产业自身发展因素等,专家预测今年即2015年我国建筑业总产值增速为20.0%左右,形势依旧一片大好。

2.成本管理成功与否成为建筑企业竞争关键当一个行业发展态势良好,获利丰厚,前景光明的时候,在市场经济体制下必然会有许多的参与者想来分一杯羹,建筑业也不例外,行业内的竞争日益激烈,但怎样能够成为行业竞争的赢家呢?Michael A. Hitt②曾在《战略管理》里提到两大只要竞争战略,一个是成本领先战略,一个是差异化战略。

顾名思义,成本领先战略也称低成本战略,是指企业通过降低自己的生产和经营成本,以低于竞争对手的产品价格,获得市场占有率,并获得同行业平均水平以上的利润;而差异化战略差异化战略是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别,以获得竞争优势而采取的战略。

随着建筑业的不断成长,市场逐渐成熟定型,法律体系健全完善,先进的技术方法不断普及,建筑企业自身管理水平不断提高,曾经是客户选择必须重点考虑的质量、安全、工期、技术保证等因素在众多竞争者之中已然区别不大,产品与服务已经不能让企业在这场战争中笑到最后,竞争焦点日益向成本价格集中,价格实惠成为客户需求的重点,成本具有竞争力则成为企业需求的重点。

回过头考虑一下,完成同一个项目,大家在材料、人工等成本上花费都差不多,既然固定成本都一样,只能通过成本管理环节来降低成本,从而获得更大的利润空间,获得企业的生存空间。

因此,成本管理水平也就成为衡量建筑企业竞争力的重要标志;因此,建筑企业成本管理的改善迫在眉睫,已刻不容缓。

(二)中天路桥公司简介1.雄厚的企业背景中天路桥有限公司是中国500强大型企业集团、中国50强民营企业——中天发展控股集团有限公司旗下的一家路桥子公司,由中天发展控股集团有限公司通过战略购并原襄樊市公路建设有限责任公司等国有施工企业并改制重组而成,总部位于湖北省武汉市。

公司注册资本金为人民币3亿元,具备公路工程施工总承包壹级、市政公用工程施工总承包壹级、公路路基、路面、桥梁工程施工专业承包壹级、隧道工程专业承包壹级、公路交通工程专业承包交通安全设施资质不分等级、城市园林绿化工程施工贰级等施工资质及公路养护一类、二类甲级、三类甲级资质,并通过ISO9001:2008、GB/T28001-2001、GB/T24001-2004体系整合认证。

2.充足的软硬件资源公司在册从业人员3000余人,各类工程技术、管理人员500余人,其中高级职称人员150人,工程类中级职称人员256人。

拥有各类工程机械设备560余台(套),试验检测仪器693台(套),其中进口大型沥青路面施工成套设备4套、桥梁架设和吊装设备7套,隧道施工成套设备2套,能满足各类等级公路、城市道路、大中桥梁、隧道等工程施工需要。

3.丰富的项目经验近年来,公司主要从事高等级公路施工,市场覆盖湖北、浙江、贵州、四川、云南、广东、广西、青海等省市区,在湖北省黄黄高速公路、京珠高速公路、襄十高速公路、襄荆高速公路、孝襄高速公路、十漫高速公路、汉蔡高速公路、汉孝高速公路、麻武高速公路、杭瑞高速公路、宜巴高速公路、十白高速公路、十房高速公路、谷竹高速公路、浙江金丽温高速公路、申嘉湖高速公路、宁波绕城高速公路、温州绕城高速公路、广东佛山一环快速公路、增城环城高速公路、云南昭待高速公路、福建泉三高速公路、四川达陕高速公路、贵州思剑高速公路、贵州铜大高速公路、广西筋岑高速公路等项目中承建高速公路570多公里,所承建工程合格率达100%,其中国优工程1项,交通部优质工程2项,“楚天杯”、“隆中杯”等省市级优良工程20余项。

4.优秀的荣誉表现因为业绩突出,公司多次受到业主及有关部门嘉奖,连续被交通部、团中央、省政府、省建设厅、省交通厅、省工商局、省统计局授予“全国青年文明号”、“优秀施工企业”、“公路建设百家诚信企业”、“湖北省建筑企业综合实力20强”、“先进单位”、“重信用守合同企业”、“湖北省行业综合实力百强企业”等荣誉称号,并连续被中国建设银行、中国农业银行评为AAA级信用企业③。

以上种种介绍,旨在表明中天路桥有限公司是一家优秀的、具有强大竞争力的建筑企业。

但是即使是这样的企业,在其运营过程中,成本管理环节依旧是企业的软肋所在,依旧是企业发展的短板。

下面,本文将以该公司为背景分析现有的建筑企业成本管理所存在的这样或者那样的问题。

二、中天路桥公司成本核算中的存在问题分析为了更加清楚明了得展现建筑企业在其运营管理中所存在的各种问题,本文将以建筑企业完成一个具体项目为例,来逐一分解其中所暴露出来的严重问题。

首先我们假设中天路桥公司发现目前市场上有一个项目是其经营施工范围并且有利可图,要完成这样一个建筑项目大致需要经历四大流程,如图1所示④。

图1 建筑项目流程图下面本文将根据这样的一个流程顺序来分析其中所存在的问题。

(一)传统成本管理意识的局限性1.时间上的局限性可能很多从事建筑企业成本管理的人员都会这样认为:成本管理,不就是在施工时控制一下材料费用、人工费用、制造费用等等,只要把握好这一阶段,就是做好了成本管理。

其实并非是这样,不可否认在建筑企业施工阶段的成本管理是工作的重心,是及其重要的一部分,但即使其至关重要,却也不能以偏概全,以点概面。

在进行成本管理时要树立这样的一个观念——从意图获取一个项目到最终结算的整个过程,成本管理都贯穿始终。

目前众多企业只在乎动工之后的成本管理,却忽视施工前后的工作,是导致建筑企业成本管理达不到预定效果的根本原因。

2.空间上的局限性在分析这个问题之前,需要谈及一下关于企业的组织结构的问题。

企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式,以求有效、合理地把组织成员组织起来,为实现共同目标而协同努力。

目前,职能制(直线职能制)是较为主流的企业组织结构之一。

顾名思义,职能制的组织结构就是在总经理的领导下设置相应的职能部门,如财务部、行政部、项目部、采购部等,实行经理统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。

很显然这种组织形式将集中与分散完美的结合在了一起,但同时她也将一个完整的公司企业割裂了开来,各部门各司其职,举例来说中天路桥公司同样也是以直线职能制来组织公司架构,是通过设置职能部门进行管理的,当进行成本管理,项目经理就会直接认为这是财务部门、采购部门的份内工作,不关其他部门的事情,甚至于其他部门的经理也不会去配合项目经理的工作,理由是这完全不在我部门的职能范围内。

这样往往造成技术人员只负责技术和质量,可选择的施工方案尽管可行却不经济;生产部门只负责施工生产,可盲目增加人员和设备造成窝工现象,浪费人工;财务部门在进行成本管理时所需的各类信息流不能有效流转,无法制定最优的预算方案。

因此,在职能制的组织结构之下,不把成本管理视为企业各部门均参与的系统工程,把成本管理视为部分人的工作职责是当前建筑企业成本管理中的主要问题之一。

(二)现有成本管理体系的不健全很明显,在传统的成本管理意识的支配之下,企业绝不可能形成一套完备完善的成本管理体系。

从根本上说就是建筑企业没有把成本管理纳入到企业管理的范畴之内,成本管理一直龟缩在财务部门的一个角落。

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