力 人际关系能
力 主动性
优秀 5 5 5 5 5
5
5
5
良好 4 4 4 4 4
4
4
4
评价尺度 满意 3 3 3 3 3
尚可 2 2 2 2 2
3
2
3
2
3
2
不满意 1 1 1 1 1
1
1
1
3.行为锚定量表法
表5—13 行为锚定量表法：对宿舍老师的评价
员工姓名：
工作部门：
评价指标：关心学生
评价者：
评价日期：
（无单纯运用此量表法的方 法）
定义式的评价尺度
综合运用以上两者
综合尺度量表法
其他
行为对照表法 行为观察量表法
1.图尺度量表法
评价要素
专业知识:经验以及 工作中的信息知识
计划能力：对要完 成工作的有效设计
沟通能力：以书面 和口头方式清晰、 明确地表达思想、 观念或者事实的能 力
……… s: 极优 a: 优
使评价者正确认识绩效评价的 避免宽大化倾向及中心化倾向 目的
结合使用比较法（包括排序法、避免宽大化倾向、严格化倾向 一一对比法、人物比较法和强 和中心化倾向 制分配法）
使评价者有足够的时间和渠道 避免宽大化倾向和中心化倾向
通过培训使他们了解评价系统 避免宽大化倾向和中心化倾向
的科学性和重要性
的发生
通过培训使评价者学会如何收 避免首因效应、近因效应和溢
较法则是所有的人与某一个特定的人即所谓的“
标准人物”进行比较，在一定程度上能够使评价
的依据更客观。 表5-7
评价项目：业务知识 标准人物：孙
被评价员工姓 名
A 非常优
秀
B 比较优
秀
C 相同
D
E
比较差 非常差
赵
钱
李
王
4.强制分配法
• 强制分配法就是按事先确定的比例，将评
价对象分别分配在各个绩效等级上，有时
集资料作为评价依据
出效应
评价者培训的主要内容
1、评价者误区培训 2、关于绩效信息收集方法的培训 3、绩效评价指标培训 4、关于如何确定绩效标准的培训 5、评价方法培训 6、绩效反馈培训
评价者培训的实施方法
评价者培训的时间
• 管理者刚到任的时
候
• 进行绩效评价之前
• 修改绩效评价办法
之后
• 在进行日常管理技
回顾在绩效监控环节收集和存储的数据， 形成系统的画面或印象，与评价系统作相 应的对比。
运用各种评价方法，对信息进行重审，并 搜集各种其他信息。
形成最终判断，确定被评者的评价等级， 并找出绩效好坏的原因。
组织绩效评价系统的设计要求
（一）组织绩效评价系统应具备的特征
1、战略一致性（目标一致性） 2、反映组织的特征 3、客观性 4、准确性 5、可接受性 6、可控性 7、及时性 8、应变性
长篇案例的设计
• 背景资料的设计 • 案例内容的编制 • 案例内容的构成
1. 背景介绍 2. 评价对象的简介 3. 绩效评价期间内的相关事实资料 4. 相关参考资料 5. 题目
运用长篇案例进行绩效评价实战培训的程序主 要包括以下五个步骤
• 1）实际演练之前的准备。
其一，培训人员应向学员讲述整个实战培训 的过程。
第五章 绩效评价
• 第一节绩效评价的理论框架
绩效管理系统两个最基本的层次： 一是企业外部出资者对企业及其高层管理者 的绩效管理； 二是企业内部管理者对下属机构和下属人员 的绩效管理。
相应地，绩效评价一般包含两个层次： 一是对于组织绩效的评价， 二是对于员工绩效的评价。
绩效评价过程模型
• 任何评价活动都包括以下四个环节：
地消除误差与偏见。 (5)帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导。
评价者误区的类型
1、晕轮效应 2、逻辑误差 3、宽大化倾向 4、严格化倾向 5、中心化倾向 6、首因效应 7、近因效应 8、评价者个人偏见 9、溢出效应
避免评价者误区的方法
清晰界定绩效评价指标
避免晕轮效应、逻辑误差以及 各种错误倾向的发生
• 通过对比各学员的评价结果，找出个人之间对
评价标准或评价项目内容看法上存在的差距， 从而拉近各评价者评价水平的一种培训过程。
• 通过这种实战培训，能够统一评价者对评价标
准和尺度的认识，尽量减少主观评价过程给绩 效评价带来的不准确性。
短篇案例的设计
• 使用现成的案例 • 以现在职员工或曾在职员工为实例
指标定义：积极结识住宿学生，发现他们的需要，真诚地对待他 们的需要并做出反应
（1）最好 当学生面有难色时，上前询问是否有问题需 要一起商量
（2）较好 为住宿学生提供一些关于所修课程的学习方 法上的建议
（3）一般 看到住宿学生时上前打招呼
（4）较差 友好地对待住宿学生，与他们讨论困难，但 随后不能跟踪解决困难
• 是一种绝对评价法，如果对评价指标的解
释不一致，会出现主观误差。
• 绩效评价指标有四个构成要素：指标的名
量表法归类表
所用评价尺度的类型
绩效评价方法名称（量表法）
非定义式的评价尺度 （包括量词式、等级式、数量式的评
价尺度）
图尺度量表法 等级择一法
行为导向型量表法
行为锚定量表法 混合标准量表法
结果导向型量表法
能培训的同时进行 评价者培训
评价者培训的具体实施形式 ：
• 与日常技能培训同时进行 • 独立课程
独立课程举例： 1.课堂讲授 2.绩效评价实战培训 3.绩效反馈面谈的实战培训 4.培训总结
如何进行绩效评价实战培训
• 所谓绩效评价实战培训，就是针对培训师预先
撰写的绩效评价案例，使用公司现有或即将推 行的绩效评价标准和评价表格加以评价。
+
智力
中 2.虽然这位雇员可能不是一个天才，但是他确实比我认识的许 多人更聪明。
+
与他人 的关系
低
3.这位雇员有与别人发生不必要冲突的倾向。
0
主动性
中
4.虽然通常来说该雇员的工作还是积极主动的，但是有时候也 需要由上级来督促其完成工作。
+
5.尽管这位雇员在理解问题的速度方面比某些人要慢一些，在 智力 低 学习新东西方面也比别人要花更长的时间，但是他还是具有一 +
图5-4 绩效评价方法的分类
一、相对评价——比较法
常见的比较法主要有以下四种：
• 排序法 • 配对比较法 • 人物比较法 • 强制分配法
1.排序法
1）直接排序法
顺序
等级
1
最好
2
较好
3
一般
4
较差
2）交替排5 序法
最差
顺序
等级
1
最好
2
较好
3
一般
3
差
2
较差
员工姓名 王×× 钱×× 赵×× 张×× 李××
（1）确立评价的目的，选择评价对象。 （2）建立评价的参照系统，确定评价主体、 评价指标、评价标准和评价方法。 （3）收集相关信息。 （4）形成价值判断。
进行绩效评价的五个过程
确立目标 建立评价系统
整理数据 分析判断 输出结果
使评价指向组织战略目标，正确选择评价 对象，制定评价计划
确立并培训评价主体，形成评价指标体系， 选择适当的评价方法。
（二）应处理好的几种基本关系
可控制与不可控制 量化与非量化 财务性指标与非财务性指标 单一性与多重性
员工个人绩效评价
绩效评价
• 评定和估价员工个人工作绩效的过程
和方法。
两个角度理解绩效评价的内涵：
• 绩效评价是绩效管理系统中最重要的一个
环节
• 绩效评价系统是人力资源管理职能系统的
组成部分
• 绩效评价的行为导向作用
不同评价主体的比较
内部评价主体
外部评价主体
上级
客户
同级
本人
下级
供应商
自我评估案例
• 米其林轮胎公司就曾在试验的前提下，实施
过一项“员工自我评估”计划，作为对员工下放 权利、促进团队合作、提高质量意识的手段 。试验挑选了 30名员工，实施过程中要求他 们完成一份评估表格，期间问他们将针对工 作效率、出勤率、质量、安全性、合作精神 、责任感等多项目进行评估。完成的评估表 格将作为与试验员工所在的部门的经理作进 一步讨论的基础。经理人员不必填表，使他 们能有更多的时间与下属进行交流。
斯奈尔德这时才有点后悔，“当初要是能征求一下 鲍勃下属的意见，那该多好。”
评价者培训
评价者培训的目的
(1)使评价者认识到绩效评价在人力资源管理中的地位 和作用，认识到自身在绩效评价过程中的作用。
(2)统一各个评价者对于评价指标和评价标准的理解。 (3)使评价者理解具体的评价方法，熟悉绩效评价中使
用的各种表格，并了解具体的评价程序。 (4)避免评价者误区的发生，使评价者了解如何尽可能
1、评价主体对员工行为的引导作用 2、评价周期对员工行为的引导作用 3、评价标准对员工行为的引导作用 4、评价指标对员工行为的引导作用
• 绩效评价的内容
1、业绩评价
2、能力评价
能力
1、常识、专业知识和相关专业的知识 2、技能、技术或技巧 3、工作经验 4、体力
3、潜力评价
4、态度评价
营销人员工作业绩指标举例
下属评估
• 美国强生公司的研发部经理斯奈尔德先生被提
拔做公司的副总经理，再过两天就要辞职了。 总经理要他在离职之前，挑选一位合适的人选 来接替他的职位。
• 在几个项目负责人中，鲍勃的表现最为突出。
他工作起来非常卖力，凡是交给他的任务，总 能提前完成，而且很少出错。其他几位项目负 责人对鲍勃的评估也很高，认为他完全能够胜 任研发部经理这一职位。