公司下属业 务高度相关 且具有协同 效应
公司下属业 务多元化且 无相关性
组织 特征
•公司总部审查财 务状况，并分配公 司资金等资源，总 部成为控股公司。
•公司总部设定总 体战略方向，各业 务单元制订相应战 略，并与总公司战 略方向一致。 •通用电器
•公司总部评估经 营管理的关键内 容与流程，强化 资源之间整合。
总经理办公室 人力资源 法律
管理流程体系
AA的价值链分析 AA的价值链分析
以新概念和物业管理公司为 起点，发展未来的地产服务 业务
财务管理 会计
供应商
业务流程体系
公共关系
战略与 研发
土地 选购
项目 策划
项目 管理
营销
服务
客户
企业发展部
2005年以后，企业发展部和 业务开发部进一步可以扩展 成为土地公司和物业持有公 司，形成AA在房地产价值链 上的延伸
资料来源: AA
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。BB
一般而言，集团公司总部可按照组织定位连续体， 一般而言，集团公司总部可按照组织定位连续体，划分为 四种类型。对于具体公司而言， 四种类型。对于具体公司而言，可能兼有四种模式的内涵
- 公司总部组织定位连续体 资本运营中心 战略管理中心 运营控制中心 职能管理中心
会 计 部
公 共 关 系 部
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BB
新的结构会也对AA带来新的挑战，提出新的要求， 新的结构会也对AA带来新的挑战，提出新的要求，相应的 AA带来新的挑战 AA需要建立完善的信息系统 加强员工团队精神， 需要建立完善的信息系统， ，AA需要建立完善的信息系统，加强员工团队精神，提高 人员素质， 人员素质，建立知识分享体系以应对潜在的挑战
- 组织设计的目的与目标 -
组织设计的目的是什么？ 组织设计的目的是什么？
•设计一种组织结构和流程，使得组织和个人对价值链的贡献能得到增加
新的设计必须服务于什么样的业务目标？ 新的设计必须服务于什么样的业务目标？
•建立一种能够支持业务增长和价值创造的组织框架 •使得人员能在清晰的角色和责任下运作，每一个人都与组织的业务目标紧密结合 •通过增加运作的效率降低成本 •通过确保向内部客户和外部客户提供优异的服务来增加收入
投资运营中心
•小而少。
战略管理中心
•方向性的。 •有限的、季度性的。 •集中于战略和财务评 估、指导。 •自主权自高层运营层 面。 •有限度的战略指导。 •负责盈利能力。 •企业价值（文化）
运营控制中心
•广泛的。 •频繁的。 •集中于营运业绩。 •自主权来自业务单元 运作层面。 •业务单元负责营运业 绩和成本控制。 •企业管理流程，标准 操作 •集团层次战略、关键 或主要管理流程。 •业务单元运营。
AA未来十年战略目标 - AA未来十年战略目标 A向C过渡方案-净资产 过渡方案-
亿元
80
过渡条件
战略发展期
外部条件
•开发收益率下降，持有 收益率上升
70 60 50 40 30 20 10 0 2002 2003 2004 2005 2006 2007 年份 2008 2009 2010 2011 2012
•资源整合 •宏观政策和财务整合 •小
•宏观政策指导 •战略指导和协调 •适中/小
•运营政策指导 •管理流程指导 •大
BB
随着AA总部房产开发的角色由战略管理中心转变为运营控 随着AA总部房产开发的角色由战略管理中心转变为运营控 AA 制中心， 制中心，总部的职能与项目的职能分工将产生很大变化
- 总部与项目的角色定位 总部 各项目部（公司） 各项目部（公司）
BB
AAA的远景使命体现在：创造最有价值的生活空间， AAA的远景使命体现在：创造最有价值的生活空间，立足于 的远景使命体现在 高端住宅， 高端住宅，成为符合国际管理规范的专业房地产投资公司 ……，这些都是AA组织设计的核心 AA组织设计的核心 ，这些都是AA
创造最有价值的生活空间
使命
立足于高端住宅，成 立足于高端住宅， 为国际管理规范的专 业房地产投资公司
集团介入业务的程度
•严格于财务评估与资 金分配。 •自主权自战略层面。
业务单元自主职能的 程度和层次
•营运自主。 •负责财务回报。 •股东价值
集团价值
•集团层次的财务、法 律和投资者关系。 部门的设置
•集团层次具有战略、 财务、法律部门 •适当的共享服务
•其余在营运实体层次。 •其余在业务单元
集团部门的角色和职 能 集团部门的规模
财 务 管 理 部
总 经 理 办 公 室
人 事 行 政 部
法 律 部
会 计 部
万 泉 花 园 物 业
京 伯 房 地 产
万 置 房 地 产
龙 山 置 业
新 概 念 集 成 住 宅
广 场 房 地 产
发 展 大 科 技 发 展
鼎 安 物 业
新 世 界 商 城
劣势： 劣势
•总部职能部门失去了规 模经济 •项目公司之间缺乏沟通 •总部对项目公司的管理 容易失控 •总部的核心能力难以形 成
战略突破期 战略准备期
•金融市场成熟，出现不 同收益要求和风险承受 能力的投资者
内部条件
•资金能力 •股东要求 – 稳定低风险 回报 •市场份额 物业持有 总计
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北京开发
外地开发
BB
根据战略规划，2005年后AAA将形成土地开发、房产开发、 根据战略规划，2005年后土地开发和物业持有的职能归入 年后土地开发和物业持有的职能归入 根据战略规划，2005年后AAA将形成土地开发、房产开发、 根据战略规划，2005年后AAA将形成土地开发 物业持有和房地产服务四大业务体系（ 土地和物业持有公司(或事业部) 房地产开发职能根据AA 物业持有和房地产服务四大业务体系（组建相关公司或事 土地和物业持有公司(或事业部)，房地产开发职能根据AA 业部）， 先锋的准备程度适时转入AA ），总部将形成房地产投资公司的职能 AA先锋公司 业部），总部将形成房地产投资公司的职能 先锋的准备程度适时转入AA先锋公司
AAA组织绩效激励体系 AAA组织绩效激励体系 组织确认阶段报告
200X年X月X日
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目录
组织结构细化分析
未来三年人力资源规划
行业案例分析
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BB
外部环境
机会 威胁 不确定性 资源可获得性
组织设计反映了目标和战略的实现途径。通常根据内、 组织设计反映了目标和战略的实现途径。通常根据内、外 部环境设定目标和战略， 部环境设定目标和战略，然后重新设计组织去实现这些目 标，但战略经常是在组织当前的结构中制定的 - 战略与组织的关系 -
AAA组织结构现状评估 - AAA组织结构现状评估 优势： 优势
董事会
•适应不稳定的环境 •项目责任明确，业务环 节清晰，顾客满意度高
副总经理
总经理
•项目公司能够更好的满 足市场需求
主要子公司
业务系统
支持系统
•决策分权，项目公司对 市场变化反应迅速 •便于针对项目的资本运 作
业 务 开 发 部
工 程 预 算 部
远景
核心价值 预期结果
诚信、专业、团队 诚信、专业、 学习、创新 学习、
•推动社会进步，创造财富，完善自我 推动社会进步，创造财富， •提供客户满意的产品和服务 •为股东创造满意的回报 •吸引最优秀的员工，获得同行的尊重和钦佩 吸引最优秀的员工，
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根据战略规划结果，AA采取由房产开发公司向房地产投资 根据战略规划结果，AA采取由房产开发公司向房地产投资 公司过渡的方案， 2005年之前着重提升高端房产开发的 公司过渡的方案，在2005年之前着重提升高端房产开发的 核心技能，2005年之后逐步形成房地产投资的职能 核心技能，2005年之后逐步形成房地产投资的职能
除了上述的组织设计目标外，我们还应该确保以下目标将得到实现： 除了上述的组织设计目标外，我们还应该确保以下目标将得到实现： 增加总部的核心竞争力 未来的组织要解决总部业务能力逐渐弱化的问题，要逐步整合各项目的能力形成 总部的能力，提高集团公司的核心竞争力 资源整合利用 未来的组织是一个打破地域、产品线和项目观念的组织，不是各分支机构简单加 总的组织，而是一个能够将现有人力资源、管理体系、生产体系整合利用，以获 得最大化收益的组织 先进经验被有效复制 在未来组织中将确保先进的经营理念、模式、机制，成熟的产品与服务形式能够 容易地被复制到各个分支机构 有效控制和支持指导 在整合的初期，组织结构必须保证管理高层能对各项目公司实现有效、易行的控 制，在此基础上考虑到各项目的人员的工作积极性发挥；同时，要对各项目提供 有效的支持和指导 机密文件，仅供AAA内部使用
•在设计组织时，我们必须时刻记住，我们的设计是为了支持组织达到其战略目标 •组织设计的目标是为了找到一种结构、流程、任务和活动，可以保证我们组织的产出、成果、利益和价 值
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公司的组织设计目标还要保证实现资源整合利用、 公司的组织设计目标还要保证实现资源整合利用、组织中 的先进经验被有效复制、 的先进经验被有效复制、能够实施有效的控制以及实现收 入的增加
- 矩阵式组织结构示意图 业务系统 管理系统
业 务 开 发 部 发 客户关系 供 应 项目 A 先 锋 置 业 项目 项目 项目
规 划 设 计 部
工 程 管 理 部
工 程 预 算 部
市 场 营 销 部
客 户 服 务 部
企 业 发 展 部
总 经 理 办 公
人 力 资 源 部
法 律 部
财 务 管 理 部
•营销、财务、人 事、物流、信息 技术等监控职能 集中在公司总部， 下属业务单元有 日常运作的职能。 •宝洁