培训与开发
专业技能：工作分析技能，员工能 力分析，问卷设计，教授基本课程 （新员工培训、基本管理技能等）， 辅导咨询，评估反馈，培训资源的 获取和评估，项目管理，协调能力
其他胜任力：团队合作，沟通协调， 企业意识，整合能力
二、培训培训者（train the trainer, TTT）

当今培训人员存在的形式 设计一个培训培训者项目时需考虑的内容
（一）当今培训人员存在的形式
2、实战专职派 实战派专职派老师以前一般都是在企业担任过管理 层的岗位后，由于乐于分享，因此逐渐走上培训师 行业。 这类培训师随着名气的增大，课程安排的档期很紧， 于是从兼职走入专职行业，或者自己成立培训公司。 这类培训师是很受企业青睐的，有丰富的实战经验， 也有娴熟的授课技巧。 可是这类老师随着时间的推移，可能那套所谓的理 论已经逐渐不能适应现在企业的需要了。因为他们 已经把更多的时间放在上课，而不是企业的实际经 营管理了。
成本有效性
裁员，工资成本控制， 岗位培训、专业 提高生产力，工作再 培训 设计等 招聘选拔，快速增长 广泛的培训与开 的工资 发项目：专业培 训，团队合作， 人际技能等 专门化工作设置 专业培训项目
成长
英特尔
利基战略 收购获取
肯德基 通用电器
有选择性的裁员，再 培训系统整合， 安置 导向培训，文化 融合，团队合作
二、与公司战略相匹配的培训战略

差异化战略下的培训战略
加强培训
为员工创新提供支持
给员工更大的自主权

成本领先战略下的人力资源管理战略
集中化战略下的人力资源管理战略
三、培训与开发的战略性选择

不同的组织在培训与开发上有很大的不同。 将这些不同看成是在一个连续体的两端，选择什么 样的培训组织结构、培训管理形式和培训内容受到 组织因素的影响。
第二节战略性培训与开发的方法和组织方式


影响培训与开发的组织因素
与公司战略相匹配的培训战略


培训与开发的战略性选择
战略性员工培训模型

实施战略性培训与开发的要点
一、影响培训与开发的组织因素

韦克斯勒和莱瑟姆认为，培训与开发主要受 下面一些组织因素的影响：组织战略、组织 结构、技术因素、对培训与开发的态度。


具有重要战略意义的培训与开发—领导力开发
战略性培训与开发对培训与开发部门的要求
第一节

战略性人力资源管理回顾
迈克尔· 波特（Michael Porter）提出竞争优 势和竞争战略的概念。


引导性案例：摩托罗拉公司
案例：科创公司的人力资源管理与企业核心 能力
科创公司是北京一家著名的高科技企业。该公司主要从事
宏观组织阶段 微观组织阶段
实施、反馈和评价阶段
潜在培训市场分析
地点 在职或脱产 需要的设备 促销 战略计划 公司新闻 个人沟通 口头传播 产品 培训内容 影响因素 价格 培训成本包括 员工、设施、 设备、材料、 差旅等
集中战略 内部成长战略 外部成长战略
任务分析
缩减战略
实施、反馈和评价
五、实施战略性培训与开发的要点
章战略性培训与开发
[教学目标]
掌握培训与开发的战略选择、理解影响培训与开发的组织因 素、了解战略性培训与开发对培训与开发部门的要求
[教学重点]
影响培训与开发的组织因素；培训与开发的战略性选择；战 略性培训与开发的组织
[教学难点]
培训与开发专业人员的胜任力特征
主要内容

战略性人力资源管理回顾 战略性培训与开发的方法和组织方式
第四节 战略性培训与开发对培训与开发 部门的要求

培训与开发专业人员的胜任力特征 培训培训者
一、培训与开发专业人员的胜任力特征

美国学者戴维·乌尔里克（David Ulrich）提出要真正成为 企业的经营伙伴，人力资源管理部所必须扮演的四种主要角 色。他从偏重于长期还是短期，注重流程还是人将人力资源 管理的角色定义为建立和维护基础设施，管理员工的贡献程 度，管理变革和战略性人力资源管理。 人力资源管理必须学习操作性和战略性两种职能，必须面对 长期性和短期性的选择。
网络技术方面的软件开发，其市场主要面向中国北方和沿海城 市的企业客户。该公司成立于1998年，近六年来随着行业的高
速发展，公司也获得了迅速的成长。但另一方面，随着行业竞
争的日益加剧和企业规模的迅速扩张，企业在市场拓展、业务 运营方面感到越来越力不从心。企业要进一步做大，必须进一
步吸纳业界的优秀人才，努力培养内部的业务和管理骨干，并
白沙电力公司


其次是不拘一格选才。该公司打破论资排辈、平衡照顾、求 全责备的旧观念，树立了看素质、看实绩、看本质、看潜力 的选才观。同时，建立了中级职员后备人才库，在后备人才 的培养和管理上，既防止“备而不用”，又不搞“备而必 上”，根据本人素质，结合单位情况，通过岗位轮换、岗位 竞聘、代职培养和提拔等方式，对挑选出来的人才特别是青 年人才，“给位子、压担子”，让他们在实际工作中磨练自 己。 第三是新理念用才。该公司强化“有为就有位”的用人理念， 提出“你有多大能耐，就为你搭建多大平台”的口号，实施 “三个结合”：年度考核与平时考核相结合，组织考核与民 主评议相结合，个人述职与领导评议相结合。同时，在分配 机制上，该公司重业绩考核，合理拉开分配差距，易岗易薪， 岗动薪动，向重要岗位、关键岗位倾斜，对取得较大贡献的 科技、管理人员给予重奖。
一、领导力开发的战略意义

提升领导力的战略意义与领导力开发培训的作 用
20世纪70年代，在评价中心（AC）基础上产生的
发展中心（DC）方法应运而生
领导者和员工应该成为自我学习者

领导力开发培训的回顾
人事技能和概念技能）
卡茨提出管理人员应当具备的三项技能（技术技能、
二、从“评价中心”到“发展中心”
（一）组织战略
组织战略
人力资源 管理战略
培训与开发战略 培训与开发实践
组织绩效
生产力 利润 组织气氛等
员工的知识、技能、 能力、态度和动机， 员工的工作行为和结果
组织战略对培训与开发的影响
（一）组织战略
公司战略和人力资源战略
公司战略 公司例子 （以20世纪90年 代为例） 通用汽车 人力资源战略 培训与开发
那么，科创公司的人力资源管理制度建设为什么 没有获得成功？其失败的根源在于哪里？人力资源管 理系统的设计应该为什么服务呢？从这个案例我们可 以看出，该公司人力资源管理系统失败的关键，在于 其没能够有效地支撑企业的竞争优势，没有帮助提升 企业的核心能力。从另一方面来讲，人力资源管理是 否能够真正支撑企业的竞争优势，企业究竟应该如何 建立基于核心能力的人力资源管理系统，这是要解决 的主要问题。
组织因素的影响
内部培训机构小
公司高层中有专人负责 针对少数员工
内部培训机构大而齐全
人力资源部门负责 针对多数员工
购买培训课程
培训侧重管理和协调 专业化的培训内容
设计培训课程
培训职能齐全 宽泛的培训内容
注重现有岗位
注重长期发展 培训与开发的连续体
四、战略性员工培训模型

丹尼尔· 温特兰德 模型指出，实施
战略性人力资源管理
管理变革
程序性 活动 建立和维护基础设施 担当员工代言人
人员性 活动
注重短期性和操作性
培训与开发对于战略性与操作性两种职能的作用
培训与开发专业人员所需要的胜任力
岗位 胜任力
专业知识：心理学、教育学，人力 资源管理知识（特别是培训设计和 评估），公司文化、价值观和战略 目标，人力资源法规和政策，组织 所在行业的知识和产品，服务知识
（一）当今培训人员存在的形式
3、实战兼职派 实战兼职派老师挂靠在某单位，一般在企业是销售 总监、人力资源总监、财务总监、总经理啊等高层 管理者，这类培训师利用工作之余时间为企业去授 课。 实战兼职派老师在现有培训师行业占有相当大的比 例，由于所传授的知识是能真正对工作带来帮助的， 因此很多企业也非常喜欢这样的培训师。 但是这样的培训师由于缺乏一定的授课技巧，可能 没有经过专业的培训师培训，所以有些知识不能很 好的分享给受训人员，这也是实战兼职派老师的一 大软肋。
加强管理的规范化。但现状则是，虽然企业业绩斐然，为员工 提供的待遇也很不错，但却始终无法强有力的吸引一流的人才。
恰恰相反的是，人才流失的现象却越来越严重，企业所面临的
人力资源管理的问题也越来越突出，并且严重束缚了公司的发 展。在面对这样的形势下，公司高层痛下决心要建立一套完整 的人力资源管理制度。
于是，公司在聘请的外部专家顾问的帮助下，建立起了包 括招聘录用、培训开发、绩效考核和薪酬管理在内的一套人力 资源管理制度。为了建立这一套人力资源管理制度，公司调动 了多方面的力量，耗费了不少的财力、人力和物力。但当整个 制度体系建立起来之后，他们却发现，这一套人力资源管理制 度在实际的运行过程中发生了很多的问题。科创公司是一家高 科技企业，其所面对的软件市场，竞争要点在于对市场的反应 速度和软件的质量，但公司在设计人力资源管理系统时，却没 有充分考虑其市场特点和战略要求，结果导致人力资源管理制 度主要从成本控制的角度来进行安排，无法与企业的战略和行 业的特点相匹配，无法帮助公司在激烈的市场竞争中获得竞争 优势。其结果是，一线的管理者和员工对人力资源部辛辛苦苦 建立起来的人力资源系统不屑一顾，人力资源管理的规范化和 制度化无法得以有效的推行，企业在经营管理中面临的一系列 问题也没有得以解决。
（二）组织结构

集权和分权式的公司的培训与开发组织方式有很大 区别。
（三）技术因素

技术的迅猛发展对不同行业产生的不同影响， 技术变化快的行业工作岗位的可替代性较小， 须持续培训组织所提供的产品和服务的种类 及复杂性也影响培训与开发系统。