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二、集团管控的三种模式
通常，集团对下属公司的管控方式按管控对象 、集分权程度和业务的相关性，可以分为三种类 型：
投资管控型（又称财务管控型）
战略管控型
操作管控型
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二、集团管控的三种模式
（一）、集团管控三种模式的特点分析
财务管控型 战略管控型 操作管控型
分权
集权
集团与下属 公司关系 发展目标
追求公司价值最大化
▪ 战略协同效应的培育
Hale Waihona Puke ▪ 财务控制战略▪ 财务控制
▪ 财务控制
▪ 营销/销售
▪ 法律
▪ 战略规划与控制
▪ 网络/技术
▪ 市场延伸
▪ 人力资源
▪ 新业务开发
▪ 人力资源
▪ 多种不相关产业的投资运作 ▪ 相关型或单一产业领域内的 ▪ 单一产业领域内的运作，但有地域
发展
局限性
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战略 落实
资金、预算
权
限
激励机制
划
3、权限要分清 4、财务、人事
分
是关键
战略 执行
资
信息管理平台
目
5、信息平台是
金 控
市场
研究 信息
财务 信息
生产 信息
技术 信息
资源 信息
制
信息管理平台
标 控 制
下 属
保证
公
司
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二、集团管控的三种模式
（四）、集团管控趋势：金字塔形
越来越多的企业喜欢这种“小集团、大下属公司”的模式
（一）、集团公司管控渠道分析
人事控制
财务控制
制度体系控制
信息控制
重大权限控制
- 对子公司的关键 岗位进行人事控制 ，保证集团战略规 划的贯彻执行，保 证经营活动符合集 团的整体利益
- 建立经营管理人 员激励机制，通过 绩效管理手段，对 子公司及经营层进 行目标管理。
- 财务管理是集 团管控的核心， 而财务控制也是 对子公司管控的 最关键手段
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三、适合铭心的管控模式
（一）集团管控模式基于战略发展三个阶段予以调整
•价值
•第一阶段： 各子公司在稳步推进现有经 营项目的同时，完善管理体 系，积极扩大主营业务盈利 目标
2013年
•第二阶段：
加强主营业务核心竞争力， 考虑主营业务市场多元化经 营思路，如：扩大全国布局； 设立销售子公司等。
高效运营
审计监察：
内部审计流程 审计监察管理制度 ……
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人力资源管控：
人员招聘流程 员工培训流程 员工综合考评流程 薪酬管理制度 子公司经营层考核管理办法 ……
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六、集团管控框架推进计划
（一）、集团管控阶段性推进工作重点
配合集团的预算和审计 制度
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五、铭心如何实现有效管控
（三）、集团管控实施两大保证支柱——流程和制度
战略管控:
战略规划管理流程 年度经营计划制定流程 资本运作立项流程 专项计划立项管理流程 战略规划管理制度 ……
财务管控：
年度财务预算工作流程 专项计划预算工作流程 资金审批流程 财务管理制度 预算管理制度 ……
董事会
董事长/总裁
战略管理中心 财务管理中心
人资管理中心 经营协调中心 审计监察中心
河 南 汉 王 珠 宝 公 司
郑 州 朗 坤 工 厂
深 圳 铭 心 珠 宝 公 司
深 圳 晶 利 雅 工 厂
北 京 铭 心 公 司
… …
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四、铭心集团组织架构设计
（二）、铭心珠宝集团总部组织架构1.0版
集团对预 算执行结果 进行最终评 价
任期轮换制，其绩效考核 由集团和所在公司共同完 成
财务部、审计、法务部 通过预算体系和财务报告 体系对下属公司进行财务
公司进行融资担 保
由集团财务和 审计、法务进行 融资审核
对下属公司的人员配置及工资从
监控
总量上进行管理
对于中层以下人员，下属公司具 下属公司 在财务支出权上，给予 下属公司具有
管理手段
应用方式
▪ 以财务指标进行管理和考核，▪ 以战略规划进行管理和考核，▪ 通过总部业务管理部门对下属企业
总部无直接业务管理部门 总部一般无具体业务管理部 的日常经营运作进行管理
门
▪ 各分子公司经营行为的统一与优化
▪ 投资回报
▪ 公司组合的协调发展
▪ 公司整体协调成长
▪ 通过投资业务组合结构优化 ▪ 投资业务的战略优化和协调 ▪ 对行业成功因素的集中控制与管理
和发展方向
5、信息系统建设 5、市场协调
解决发展问题 ，培育核心竞 争能力，提高 决策能力
解决发展的可 持续性问题， 提高集团的生 存质量
解决人才问题 ，培养发展激 励人才，提高 管理效率
解决协同性问 题，实现价值 的最大化
解决风险控制 问题，降低经 营风险
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四、铭心集团组织架构设计
（一）、集团管控二级体系职能定位示意图
育、留）标准。
对下属公司 人实行集团委派制
由董事会审批
制定集团统一的人力资源政策与 财务预算的 对财务负责人实行职能 由集团对下属
集 团 总 部
管理制度，并贯彻实施
对下属公司高层管理人员具有任 免权；对下属公司中层管理人员及 财务人员的录用具有审核权。
通过战略指标体系对下属公司高 层进行考核
审核和审批 权
- 建立统一的财 务管理体系，实 现子公司收入和 支出控制、内部 审计和财务权限 控制
- 组织建立集团和 子公司管理制度体 系和标准化体系， 并持续改进和完善
- 建立稽查机制， 对子公司制度体系 执行和客户服务质 量进行稽查
- 通过信息技术平台 对子公司经营行为进 行监控
- 通过管理者定期述 职、财务信息报告、 经营信息报告、重大 专项事务信息报告、 重大突发事件报告， 密切跟踪下属子公司 的经营活动，保证集 团公司及时、准确、 全面地掌握下属子公 司的生产运营信息
编写经营目标和业 绩指标初稿的权力 ，并与总部沟通协 商
宣贯，并做到因地因 时因人制宜
对于企业文化和品 牌建设有建议权
决策权
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五、铭心如何实现有效管控
（二）、集团总部与下属公司责权划分（续）
人事管理权
预算权
财务控制权
融资权
由集团确立统一的人才（选、用、 集团具有 对下属公司的财务负责 重大融资决策
- 除相关人事、财 务权限外，为保证 集团整体利益、决 策科学合理，防范 经营风险、约束和 督导子公司的经营 行为，重大事项的 决策权也要在母子 公司之间划分
- 子公司法人治理 结构是权限控制的 组织保障
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五、铭心如何实现有效管控
（二）、集团总部与下属公司责权划分
战略规划权
投资权
业务控制权 经营计划权 文化、品牌管理权
集团管理减少专业管理职能
下属公司配置齐全的管 理及专业职能
随着下属公司规模扩大及 管理成熟度提高，采用战 略或操作管控，集团功能 共用管理工具 的重点是重大决策、绩效 或专业平台 监控及技术支持和服务
下属公司成为利润中心
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三、适合铭心的管控模式
根据公司的规模和业务形态，并考虑 到是创立初期，公司适合选用操作管控型 模式，后期根据公司发展成熟度不断调整
2013.6
集团管控模式分析 及推进建议
人力资源部 赵永凯
2013.6.23
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目录
一 为什么要成立集团公司 二 集团管控的三种模式 三 适合铭心的管控模式 四 铭心集团组织架构设计 五 如何实现有效管控 六 集团管控框架推进计划
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一、为什么要成立集团公司
（一）、成立集团的目的
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一、为什么要成立集团公司
（三）、集团实施管控主要职能保证体系
财务管理
战略管理
审计管理
管理控制体系
集团管控要有
生产运营
效实施，需要
管理
在以下九大职
能系统上予以
人力资源 完善。
管理
营销管理
行政管理
企业文化
信息管理
管理
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一、为什么要成立集团公司
（四）、集团管控的核心目标：整体持续价值最大化
•第三阶段：
伺机拓展新兴产业，做 实控股集团公司，为未 来上市融资打下坚实基 础。
2014－2015年
2016年及以后
•时间
操作管控型
操作管控型＋ 战略管控型
战略管控型＋
财务管控型
管控模式
在确定2013年业绩 目标基础上，需要 集团在操作层面直 接参与管理
2014到2015年2年时 间，是企业发展管理 整合资源年，注重战 略协同、业务组合及 人力资源有效整合
1、经营管理升级定位 加速企业发展，适应公司做大做强的需要，转变经营模式，
实现管理的升级。
2、集团管控的价值 公司向集团型企业转型，不但能有效地拉动产业升级，推
动产业定位，实现经营利润增值，实现分子公司战略协同，提 升集团整体与分子公司的战略执行力，减少扩张过程中的风险， 增加投融资财务实力，实现资源（信息、人才、技术）快速反 应共享平台。
3、提升产业价值和社会价值
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一、为什么要成立集团公司
（二）、虚拟集团模式的建立
在公司发展尚不成熟、机制尚不健全、制度和流程尚 不完善时，可通过先成立“虚拟集团”——铭心珠宝集团 的形式，构建管理框架和系统，同时逐步完善管理机制， 待公司发展成熟时再注册成实体的集团公司，这也是很多 集团公司发展的模式。