小型企业员工积极性的影响因素分析摘要:本文主要围绕南汇报关实业有限公司的发展态势，公司员工的工作状态和情形展开分析。

通过对员工工作中的存在的状况从各个方面进行分析，以不同的角度方法深入的分解出原因；分析员工在公司里所持的心理状态和工作本身带给员工的影响。

以及工作中对员工造成客体影响的工作环境、领导者、沟通因素进一步的阐述。

从而找出如何提高捷旺货运代理南汇报关实业有限公司的员工积极性的实施方案。

同时结合（当今现实）社会中普遍存在的员工积极性不高等问题，从而剖析。

关键词:员工自身分析激励理论实施方案1研究背景1.1问题的提出伴随着近十几年我国的进出口贸易迅速发展，许多中、小型货代公司纷纷成立并加入到进出口贸易的业务中。

由于企业规模比较小、成立时间比较短因而在管理中出现一些问题，最主要的是（但是国内众多的货代公司内部缺乏对人员管理体系，是国内货代业的主要问题之一。

中小型货代公司）忽略了对员工的有序管理。

随着知识经济的日益逼进和市场竞争的不断加剧，越来越多的企业注重通过人才的竞争来获取竞争优势。

我国的中小型企业要在竞争中取胜，迫切需要高素质的人才资源，但是中小型企业在初创时就由于受到企业的规模、企业的发展阶段、产品的生命力和被市场接受的程度等多种因素的影响和制约，其最初的薪酬设计往往达不到符合企业自身规律的要求，而在其发展中又由于低水平的管理模式、落后的人才观念、不完善的薪酬制度、缺乏沟通与交流等因素，使得中小企业的发展受困于自身的“人才陷阱”，即一方面急需要高素质的人才，另一方面在得到人才后又很难凭着有效的人力资源政策在较长的时期内留住人才，并发挥其最大潜能。

如何吸引人才、留住人才是中小企业的当务之急1.2研究目的和意义一个企业的发展壮大不是靠个人的努力能做到的，需要有一个相对稳定、成熟的集体共同努力。

货代企业需要长期稳定的合作伙伴，更需要员工的高效率的作业。

在当今市场竞争激烈的市场下，经营实践中，人们越来越认识到，决定一个企业、一个社会发展能力的，主要在于员工拥有的知识、智慧、才能和技巧。

人是社会经济活动的主体，是一切资源中最重要的资源。

归根到底，一切经济行为，都是由人来进行的；人没有活力，企业就没有活力和竞争力。

因而必须树立依靠人的经营理念，通过全体成员的共同努力，去创造组织的辉煌业绩。

每一个企业都应把培育人、不断提高员工的整体素质，作为经常性的任务。

尤其是在急剧变化的现代，技术生命周期不断缩短，知识更新速度不断加快，每个人、每个组织都必须不断学习，以适应环境的变化并重新塑造自己。

提高员工素质，也就是提高企业的生命力。

想要是企业在相同水平的同行业取得重大的突破，就要利用好员工，使其发挥最大的潜力。

企业的发展需要员工的支持。

我们都应懂得，员工决不仅是一种工具，其主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。

依据员工的正当需要来激励;加强私营企业的文化建设,用先进的企业文化来激励员工;运用榜样教育来激励员工;注重培训和教育员工,帮助员工设计和实施职业生涯激励;引导员工加强自我激励,培养创造力;建立、完善绩效考核和薪酬式的激励方法。

2文献综述2.1影响企业员工积极性的因素分析积极性的含义。

积极性是指人们工作的主动性和努力程度。

在能力一定的条件下,一个人的工作积极性越高,则其业绩越大。

心理学把积极性看成是人在心理能动状态下一种行为的动力表现,它包括人的认知、情感、意志等多种心理成分处于兴奋活跃状态,使人的智力、体力、能力发挥出最大的活力,成为人的行为推动力。

企业内部影响员工工作积极性的因素很多，也很复杂，但从系统论的角度来看对其起的因素不外两个方面：外部环境和内部环境。

外部环境是指氛围，包括企业的文化、与上司、同事的沟通等。

内部环境就是员工自身因素，自我对工作积极性的调动，这些自身因素包括员工的忠诚度、所受到的压力问题、激励等；下面就分别对这几种影响因素做进一步阐述2.2薪酬对员工积极性的影响如果能付给员工足够多的薪酬，他们当然会愿意从事任何工作；倘若在肯定其工作的同时，辅以一定的奖金刺激，员工们将会非常开心（除非他们对奖金原本有更高的期待）。

当薪酬提升时，员工们确实工作起来更加卖力。

2.2.1薪酬管理公平性1. 薪酬管理公平性的组成成分根据国内外学者的研究成果，薪酬管理公平性包括以下4个组成成分：(1)薪酬管理结果公平性。

指员工对薪酬水平、薪酬晋升结果是否公平的评价。

员工通常根据以下3个原则判断结果公平性：①平衡原则，指企业根据员工的业绩分配薪酬；②平等原则，指企业平均分配员工的薪酬；③需要原则，指企业根据员工的个人需要分配薪酬。

(2)薪酬管理程序公平性。

指员工对企业的薪酬管理程序与方法是否公平的评价。

1988年，美国学者沃利斯(Marc J·Wallace)和费伊(Charles H·Fay)指出，员工主要根据薪酬制度公开性、管理人员与员工的双向沟通、员工参与薪酬制度设计和管理工作、企业内部投诉和上诉程序，评估企业薪酬管理程序公平性。

(3)薪酬管理交往公平性。

指员工对管理人员在薪酬管理过程中对待员工的态度和方式是否公平的评价。

2000年，英国学者考克斯(Annetle Cox)指出，薪酬管理交往公平性包括以下3个组成成分：①真诚：管理人员真心实意坚持公平的薪酬管理程序；②人际关系敏感性：管理人员在薪酬管理工作中，礼貌地对待员工，不伤害员工的尊严和自尊心；③沟通：管理人员向员工解释薪酬制度与决策依据。

(4)薪酬管理信息公平性。

指管理人员为员工提供薪酬信息，解释薪酬管理决策过程和结果。

管理人员为员工提供薪酬信息，向员工详细解释企业薪酬制度与薪酬决策的依据，为员工提供及时的反馈，都会影响员工的薪酬公平感。

2. 薪酬管理公平性对员工工作积极性、归属感和工作绩效的影响根据组织公平性理论，员工不仅非常重视决策结果公平性，而且非常重视决策过程公平性、交往公平性和信息公平性。

国内外不少学者的实证研究结果表明，组织公平性会影响员工对企业的情感性归属感。

2001年，美国学者科恩查拉希(Yochi Cohen-Charash)和施佩克特(Paul A·Spector)对190篇组织公平性实证研究文献进行了一次综合分析。

他们的分析结果表明，结果、程序、交往公平性与员工的情感性归属感都有显著的正相关关系。

他们认为，企业公平地对待员工，员工就会产生回报企业的责任感。

他们认为，企业管理人员在薪酬管理工作中坚持组织公平性的基本原则，员工就更可能感到企业对他们的尊重和关心，进而增强他们对企业的情感性归属感，愿意与管理人员一起为企业做出更大的贡献。

因此，他们假定H1：薪酬管理公平性对员工对企业的归属感有显著的正向影响；欧美企业管理学术界对组织公平性与员工的工作积极性、工作绩效之间的关系仍缺乏深入的理论探讨和实证检验，对薪酬公平性的激励作用仍存在不少分歧。

有些欧美学者认为薪酬或薪酬管理公平性不会对员工产生激励作用。

美国学者科恩(Alfie Kohn)、普菲弗(Jeffrey Pfeffer)等人认为，奖励不是激励员工努力工作的措施，企业把员工业绩工资看做有效的激励措施是“危险的神话”。

但是，国内外大多数学者认为组织公平性是企业的一项重要的激励措施。

美国学者科尔奎特(Jason A. Colquitt)和丘特科夫(Jerome M·Chertkoff)的实验结果表明，实验者做出实验对象未能预见的不利决策，实验对象感知的信息公平性对他们感知的结果公平性、程序公平性和工作积极性有显著的正向影响。

中山大学谢礼珊和汪纯孝的实证研究结果表明，组织公平性对员工的工作积极性有显著的间接影响。

在现有的文献中，国内外企业管理学术界很少对组织公平性与员工的工作积极性、工作绩效的关系进行实证检验。

在本次研究中，笔者假定H2：薪酬管理公平性对员工的工作积极性有显著的正向影响；H3：薪酬管理公平性对员工的工作绩效有显著的正向影响。

2.2.2员工薪酬满意感1. 薪酬满意感的基本理论与组成成分欧美企业管理学术界通常根据以下2种理论解释员工的薪酬满意感：①衡平理论。

1965年，美国学者亚当斯(J·Stacy Adams)提出的衡平理论认为：员工会对自己与他人的得失之比进行比较，判断分配结果公平性。

如果得失之比相似，员工就会对自己的薪酬感到满意；如果得失之比不同，员工就更可能对自己的薪酬感到不满。

②差距理论。

1971年，美国学者劳勒(Edward E·Lawler Ⅲ)提出的差距理论认为：人们会对自己应该得到的薪酬与实际得到的薪酬进行比较，比较的结果会影响他们的薪酬满意感。

20世纪80年代中期之前，欧美企业管理学术界主要根据薪酬水平满意感计量员工的总体薪酬满意感。

1985年，美国学者赫尼曼(Herbert G·Heneman)和希沃布(Donald P·Schwab)编制了员工薪酬满意感量表(PSQ量表)，从薪酬水平、福利、薪酬晋升、薪酬结构和薪酬管理等4个方面计量员工的薪酬满意感。

此后，许多欧美学者的实证研究结果都表明，员工的薪酬满意感是一个多维概念。

2. 员工薪酬满意感对员工工作积极性、归属感和工作绩效的影响欧美企业管理学术界对员工薪酬满意感对员工的归属感的影响进行了大量的研究。

不少欧美学者的实证研究结果表明，员工的薪酬满意感会影响他们对企业的归属感。

如果员工对自己的薪酬感到满意，就会对企业产生情感性归属感，愿意继续努力工作。

然而，欧美企业管理学术界很少探讨员工薪酬满意感对员工的工作积极性和工作绩效的影响。

根据衡平理论，如果员工认为自己的薪酬过低，就会产生不公平感和不满情绪。

为了恢复公平感，他们可能会改变他们对自己与参照对象得失之比的看法，也可能会减少自己在工作中投入的资源，降低工作积极性，进而降低劳动生产率和服务质量，甚至会“跳槽”，离开不公平的企业。

在本次研究中，研究者假定H4：员工薪酬满意感对员工对企业的情感性归属感有显著的正向影响；H5：员工薪酬满意感对员工的工作积极性有显著的正向影响；H6：员工薪酬满意感对员工的工作绩效有显著的正向影响。

2.3团队精神对员工积极性的影响2.3.1团队领导者首先要带头鼓励合作而不是竞争。

1、肯迪尼曾说，前进的最佳方式是与别人一道前进。

很多管理者热衷于竞争，嫉妒他人的业绩和才能，恐惧下属的成就超过自己，而事实上没有一个领导者会因为自己的下属做得好、优秀而吃尽苦头。

成功的领导者总是力求通过合作来消除分歧，达成共识，建立一种互信的领导模式。

2、要定规则、定合作的规范。

一个团队中如果某一个人老是付出而另外一个人老是获得，这就是鞭打快牛、不公平，这种情形下没有可能合作。

要想有效地推动合作，领导者必须订立一个普遍认同的合作规范，采取公平的管理原则做事情。