针对医院的管理现状和产品的价值应用（医院端）HERP一体化价值应用：实现医院所有业务的全面资源整合：实现会计、预算、成本、物流、固定资产、绩效、人力资源、薪酬、后勤等经济运行管理业务的整合，实现HIS前台医疗业务与医院后台运营业务的全面资源整合。
以会计为中心的整合：主要是围绕物流、固定资产和薪酬进行的业务整合。
包括：（1）医疗、后勤物资和固定资产的出库、入库、转移、盘点、维修、计量、原值变更等业务信息自动生成会计核算凭证；（2）同时物流、固定资产的实物账可以与会计账之间直接进行账实核对。
（3）薪酬系统也可以根据业务的需要，自动生成应付工资、扣款、以及实发工资的会计凭证。
以成本为中心的整合：主要围绕会计、预算、物流、固定资产、薪酬、绩效进行的业务整合。
包括：（1）会计科室支出数据传入成本系统，形成科室的水电费、办公费等日常支出成本；（2）科室物资消耗明细数据传入成本系统，形成科室的物资消耗成本；（3）固定资产折旧数据传入成本系统，形成科室固定资产折旧成本；（4）薪酬工资项明细数据传入成本系统，形成科室的人力资源成本；（5）成本系统中每个月的明细收入数据和支出数据，传入预算系统，核销收支预算,作为预算执行的数据；（5）成本系统将科室收入和支出数据作为绩效财务指标考评依据,传入绩效系统。
以预算为中心的业务整合：通过成本核算、预算管理、物流管理系统和会计核算系统业务整合和流程再造，来实现成本的纵深控制，达到医院运营管理的目标。
主要体现在以下几个方面：（1）对物资分类预算达到事前控制，根据科室实际工作量的变化对物流实行弹性预算控制。
并且主要体现在三个环节上：一是科室提出物资需求计划的时候，提醒科室物资需求是否符合预算内容和数量；二是物资管理部门编制全院物资采购计划的时候，需要控制物资采购的金额和数量是否超出全院的物资总量；三是科室领用出库的时候，控制科室实际消耗的某类物资是否超出了科室预算金额和数量。
事后的监督约束。
（2）通过支出控制系统来实现对日常支出的事前控制，包括办公费、差旅费和办公耗材的控制。
（3）通过会计记账来进行事后的监督约束：医院的所有业务发生后，是必须要通过会计来记账的。
通过预算系统和会计系统的业务衔接，在会计进行支出核算处理的时候，可以用支出预算数据对所有支出项目按照科目、科室进行事后的约束监督，并可以对异常信息和业务提出纠正和改进意见。
（4）会计核销预算,如果预算编制的时候是采用会计科目作为预算科目，在核销预算执行数据的时候，就必须通过会计账中管理费用、医疗支出和药品支出作为预算执行的数据。
（5）成本系统将历史年度积累的科室收入和支出数据传入预算系统，经过加工处理，作为预算编制的依据。
1、基础平台现状：目前医院的基础字典存在不统一不规范的现状。
人员编码在财务、人事、物流系统不一致；科室名称在不同的系统中叫法不一；核算单元划分不够规范，甚至没有划分核算单元；物资名称使用不规范，一个产品在系统中存在多个名称，存在一对多，多对一的情况；供应商名称在物流和财务系统里不一致，厂商名称的变更无法监管，在系统总存在多个名称；会计期间也存在不统一，财务结账与物资等其他部门结账时间不一致，造成数据不统一。
价值应用：基础字典：统一和规范所有编码，确定唯一人员编码，规范科室名称，合理划分核算单元，规范物资和供应商名称，确定统一的核算期间。
权限管理：确定各级管理权限，对不同人员设置不同权限。
接口管理等。
2、会计现状：略应用价值：略3、成本核算现状：成本核算采用收减支和部分分摊的方式进行核算；主要是为了奖金核算；缺乏系统的理论方法和计算机工具，数据源口径不统一；没有做到全成本核算，与会计账数据不一致；数据不可逆；采用收减支的核算方式造成与医院的管理目标不一致，且容易造成过度分配。
应用价值：符合新会计制度要求；规范核算单元等基础字典，对数据源口径统一；系统化的工具，提高准确性和效率；6大类29张报表满足医院管理的需求和新会计制度的报表要求；本量利等各类经济指标，为绩效考核提供数据依据；为预算提供数据依据；为项目成本核算提供数据依据；为科室和医院两级提供综合运营管理的分析和决策数据依据；为财政补助提供数据依据。
4、预算现状：医院预算的编制和控制没有通过软件管理，预算执行手段稍显落后，编制的预算只是应用目前财政预算模式，没有应用到医院的管理当中：预算科目尚没有与财务科室相统一，没有科室预算的概念，只编制到了全院级别；预算编制占用工作量大，编制周期长，无法明确科室明细数据；医院预算方法目前只采用增量预算编制方法，编制模式单一；没有对全院的物资预算进行监控，对医疗事业计划进行测算；预算监管体系不健全，不能实时的反映预算的执行情况，没有相关的季度年度分析；由于预算没有实现信息化管理，更没有实现财务一体化，与其他业务系统（物资、固定资产、会计系统）进行信息化整合，无法实现对预算在应用中达到事前的计划、事中的控制和事后监督约束，只能是人为的进行预算的约束干预，不利于刚性预算；缺乏管理手段和工具，预算执行就是“院长一支笔”。
应用价值：将医院的发展目标落实到具体的经济指标上，将医院总体经济目标分解到科室执行目标；缩短编制周期，全面预算和系统的预算编制内容和方法；加强医院资金流动的计划性和执行环节的简短管理；对预算的执行提供管理工具，对预算的执行事前计划，事中控制，事后分析。
5、物流现状：即使使用物流系统也是简单的出入库管理和报表功能，或物流管理有较好的提高，但医院也存在严重的信息孤岛，数据与其他系统不共享，流程和制度缺乏；“以领代销”或者“以领带耗”的方式，即科室从大库领出来就记入该科室成本，用多少用给谁，手否收费不清楚；以手工申请的方式填写单据，没有需求计划或者计划偏旁大；对材料的分类、验收、入库、申领管理混乱；二级库管理换乱，缺乏监管；付款和发票管理混乱；高值耗材监管不可逆；对供应商的资质管理缺乏，带来医疗安全隐患；“跑冒滴漏”和浪费严重，得医院带来经济损失。
应用价值：管理范围包含固定资产以外的所有材料，覆盖卫生材料和后勤材料及办公用品等。
规范物资种类及名称，规范需求计划及申请；对供应商的资质管理，杜绝非准入材料进入医院，避免安全隐患；对高值耗材进行条形码一对一跟踪管理，与医嘱挂钩，记录医生、病人、供应商、批次、价格等信息，数据可逆，为管理和各种检查提供准确数据；对低值收费材料收支配比，按照科室收入匹配材料消耗；对低值不收费材料进行工作量配比或者定额管理，避免浪费；清晰掌握所有材料在医院的分布情况和库存情况；对发票和付款有效管理，避免重复付款和付款不清的尴尬；实现实物、物资帐、财务账一致，并提供对账手段。
6、固定资产现状：简单的出入库管理和报表管理；多年未盘点，实物与台账不一致；设备维修采用手工统计，由科室写维修申请单，然后由设备处维修组进行维修或请厂家进行维修；设备计量采用手工统计,对于维修、科室变更等没有与卡片关联，资产档案不全面。
应用价值：科室部门之间的建账、报账、对账机制。
实现资产信息在管理部门与财务科之间的账务一致，使用科室与管理部门之间的账实一致；建立对资产各个环节的管理机制，各个资产管理部门按统一制度管理固定资产，实现各个管理过程的记录，得出统一格式、完整的账务结果，实现全院在固定资产上的精细化管理目标；固定资产的条码管理，这样有利于将固定资产管理到个体，同时方便固定资产的跟踪查询；增加无形资产管理，每个月计算无形资产的摊销，报送财务做帐；建立完整的固定资产卡片档案，记录固定资产全生命周期内发生的相关业务；建立医院资产维修档案，每笔资产在医院的维修都应记录到相应的系统中，并且为成本核算提供数据内部服务数据；全面覆盖资产申购评估、合同、档案管理流程，全程管理资产的转移、变动情况，快速掌握固定资产运转及分布情况。
7、人力资源现状：医院已经有相关的人力资源系统，但是都是卫生局上报用的人力资源软件，非医院管理用的人力资源信息系统；人力资源数据只是简单的人力资源基本信息，没有相应的人力资源附属信息；没有相关工作的提醒，如合同到期、退休时间等；无法对于考勤进行记录，无法将考勤数据电子化保存；人事信息与其它科室不统一，人员科室变更滞后，人事科信息更新较慢；应用价值：实现薪酬日常工作的信息化，包括薪酬的录入、计算、发放、查询、转账，以及对公积金和社保、考勤等薪酬项相关信息的管理；建立人力信息平台，对于员工的档案和员工的考勤进行数字化管理，提高管理水平和管理质量；通过灵活的职工部门设置功能，通过设置职工在在部门的归属期间，体现医院职工在部门之间调动频繁的特点；实现一个职工多个部门同时发薪酬的特点；提供工作提醒功能；借助系统灵活设定公式，自动计算公积金/保险/考勤扣除项，降低手工工作量；按部门归集人工费用，生成部门直接人工成本；将每月的个人及部门的薪酬明细数据、考勤数据为绩效考核提供数据依据。
8、绩效考核现状：医院战略目标与绩效管理脱节；没有系统的,全面的绩效管理方案；考核对象“重临床、轻管理”；过分注重财务业绩指标，忽视非财务指标；考核指标缺乏关联性、流于形式；缺少对干部的考核体系；需要采集和处理大量的数据,缺少工具支持；应用价值：执行医院近期远期战略目标；融合多种绩效管理理论方法，平衡计分卡与KPI指标相结合，行为锚定法等；医院战略的分解贯彻、量化考评体系；支持医院各类型科室的绩效评价；医院管理目标下达与反馈的有效工具；符合公益性导向的综合绩效评价体系。