第五章市场竞争战略
第三节 企业竞争战略
• 二、竞争企业分类及其战略 市场主导者（Market Leader）（40%以上） 市场挑战者（Market Challenger）（20%-
40%） 市场追随者（Market Follower）（10%-20%） 市场补缺者（Market Nicher） （10%以下）
•4%
•2%
•0
• 明星 •④
• 5
•金牛
•6
•问题
•③
•①
•②
•⑦ •狗类 •⑧
•相对市场份额
•4-2 波士顿咨询公司增长-份额矩阵图
第五章市场竞争战略
• 公司可采取的战略 发展战略：适用于问题类业务 维持战略：适用于金牛类业务
收获战略：增加短期现金收入，适用于处境不佳 的金牛类业务，也适用于问题类和狗类业务
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•原材料（烟）、竞争者反
第五章市场竞争战略
第一节 影响竞争的力量
• 二、同行企业（现实的竞争对手） • 5种基本形式： 份额竞争：扩大市场占有率 均势竞争：采用新产品、新技术 差别竞争：产品差异；营销差异 规模竞争：规模扩张 ✓ 多元化竞争
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第五章市场竞争战略
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第五章市场竞争战略
• （三）竞争对手的现行战略分析 • 根据所采取的经营战略不同，可将竞争者划分为不同
的战略群体（Strategic Group）。 • 企业可以根据本行业企业不同的经营特点，如技术复
杂程度、经营范围、营销手段等，对行业内企业进行 战略群体划分。 • 大型家用电器经营企业大致可以分为四个不同类型的 竞争策略群体：以提供高质量、周全服务、高价格产 品为主的战略群体，这一群体一般经营范围较狭窄、 生产成本较低；以提供适中的质量、服务、价格产品 为主的战略群体；以提供适中的质量和价格但服务周 全的产品为主的战略群体，这一群体中企业的经营范 围较宽、生产成本较低；以提供低档次、低价格产品 为主的战略群体，这一群体中企业的经营范围广泛。
集中化战略指的是企业集中力量为某一个或少数几 个细分市场提供服务，通过在一个或少数几个细 分市场上建立的成本优势或差异化优势，更好地 满足顾客的特殊需要，从而争取市场局部的竞争 优势。
特点：其所关注的目标市场是特定的，即该战略针 对的是目标顾客群。
风险：P160
集中化战略比较适合于中小型企业。
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第五章市场竞争战略
•⑤运动防御：扩大经营范围
•替代能源公司
•进攻
势的看法。
• 4、分析竞争对手以往一贯的营销战略与策 略。
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第五章市场竞争战略
• （二）竞争对手的营销目标分析
• 1、竞争对手的经营理念。
• 2、竞争对手的组织结构。
• 3、竞争对手的财务目标。
• 4、竞争对手的控制系统。竞争者对库存的 评估、成本分配方式以及各级人员的报酬 状况；竞争者企业制度以及股权分配状况； 竞争者营销业绩评估方式等。
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•某企业将来直接开展与 我们企业相同的业务
•某企业将来通过购并开展与我 们企业相同的业务
第五章市场竞争战略
第一节 影响竞争的力量
• 一、新加入者（潜在的竞争对手）
1.规模经济
（美国的汽车、中国的童装 ）
2.产品差异程度或顾客的忠诚程度
（袋装酸奶、洗衣粉）
3.市场进入难度
•资金（汽车、钢铁） •转移成本、成本优势 •分销渠道、技术 •政策（水、电）
不久，吉列又毫不犹豫地推出了“好消息”牌 剃须刀――一种一次性的又可自由调整的剃须刀。 吉列不停地采用无情地攻击自己的战略。吉列不断 推出新产品来增加了它在剃须刀市场上的份额，成 为全球剃须刀市场的绝对霸主。
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第五章市场竞争战略
•④反击式防御
•泰诺是由强生公司推出的解热阵痛药，泰诺问世 后，销售直线上升。布里斯托尔-麦尔斯公司以为 机会来了，推出“戴特尔” ，并称其“具有与泰 诺同样的止痛效果”，但价格更低。” 强生公司 降低了泰诺的价格。 强生公司的阻击战非常成功， “戴特尔”的市场占有率从未超过1%。
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第五章市场竞争战略
第二节 竞争形势和竞争对手分析
• （六）竞争者的分类
1.弱竞争者与强竞争者
2.好竞争者与坏竞争者：竞争不一定都是坏事（鲶 鱼效应）
“品行良好”的竞争对手：指的是遵守行业竞争规 则的竞争对手。有利于增加整个市场的总需求， 可以分担新市场和新产品的研究开发费用，有利 于新技术的推广和应用；可以为吸引力较小的细 分市场提供产品和服务，从而增加产品的差异性； 在加强整个行业与员工或政府部门就某些问题进 行谈判时的谈判能力。
这时，吉列公司清醒过来，采取了一些行动， 并打了一个漂亮的防御战。吉列公司开始通过“特 瑞克Ⅱ”――世界上最早的双刃剃须刀来进行反击。 “两面刃比一面刃好”――吉列的广告这样宣传道。 “特瑞克Ⅱ”销量大升。
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第五章市场竞争战略
• 6年后，吉列又引入了“阿特拉” ——最早 可调整的双刃剃须刀。吉列广告的言外之意自然是 新产品要比那种不能调整的双刃剃须刀更好。
第一节 影响竞争的力量
• 四、购买者的议价能力 1.品牌选择 2.购买量的大小 3.所采购产品占总成本的比重 4.卖方的数量 5.产品的同质程度 6.对产品质量的关心程度 7.产品的技术含量 8.信息是否对称
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第五章市场竞争战略
第一节 影响竞争的力量
• 五、供应者的议价能力 1.供应商的数目（电力部门） 2.资源的稀缺性 3.企业的转换成本
格监督和管理
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第五章市场竞争战略
（二）差异化竞争战略
当企业的产品在市场中具有能被用户感 觉到的独特性时，我们就称这家企业具有 差异化竞争优势
特点：独特性；减弱购买者与供应商的议 价能力；带来超额利润
基本条件：P159 风险：P159
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第五章市场竞争战略
（三）目标集中战略
•
（二）通用电气公司法
•企业竞争能力 强中弱 市高 场 吸 引中 力
•标准 •市场份额 •份额增长 •产品质量 •企业盈利 •利润 •技术地位 •企业形象 •环境保护 •企业员工
低
•(a)分类图
•收割 •建立 •保持
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第五章市场竞争战略
图4-3 市场吸引力-竞争能力组合分类及战略
保持优势
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•目标市场2
•竞争目标市场 •目标市场3
•图4-4 市场竞争战略目标体系
第五章市场竞争战略
一、竞争战略的选择
（一）总成本领先战略
总成本领先战略是指企业尽可能降低自己的生 产和经营成本，在同行业中取得最低的生产和营销 成本。
• 有效实施总成本领先战略必须具备一定的条件： • 1、具有规模经济优势。 • 2、具有较高的成本管理水平。 • 3、较高的工艺加工能力 • 4、产品制造公司先进、易于生产，对制造流程严
转换成本：放弃与本企业合作的供应商 给本企业带来的损失。
4.供应商寻找新用户的可能性
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第五章市场竞争战略
第二节 竞争形势和竞争对手分析
一、竞争形势的分析 （一）波士顿咨询公司法
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•22%
•20%
•市 •18%
•场 •增
•16% •14% •12%
•长 •10%
•率
•8% •6%
• 三、替代产品生产者
• 替代品竞争者主要指的是那些在满足人们 特定需求上与本企业产品功能类似产品经 营者，或者由于更加能够吸引人们在一定 时期内有限的购买力，而导致人们可能放 弃对本企业所经营产品种类购买的产品经 营者。前者我们称为“平行竞争者”，后 者我们称为“愿望竞争者”。
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第五章市场竞争战略
“具有破坏性”的竞争对手 ：指的是破坏市场竞争
规则、采用不正当手段获取利润或提高市场占有
率的竞争对手。这类竞争对手偏爱冒险，并有可
能扰乱行业既有的竞争秩序。
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第五章市场竞争战略
第三节 企业竞争战略
•竞争战略总目标
•竞争战略目标
• 产品
• 价格
• 渠道
• 促 •营销组合目标 销
•目标市场 1
略，否则尽量减少
·提高竞争力，加强获利
对低的部门集中投资
投资，合理经营
能力
固守和调整
·设法保持现有收入
低
·集中力量于最有吸引力 的部门
·保存防御力量
设法保持现有收入 ·在大部分获利部门保持
优势 ·使产品线升级 ·尽量降低投资
放弃 ·在赚钱机会最小时售
出 ·降低固定成本，同时
避免投资
强
中
弱
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•C推出价格比沃尔夫斯米特更便宜的波波夫
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第五章市场竞争战略
•③先发制人防御
•吉列通过“蓝牌”刀片及后来的“超级蓝牌”刀 片占领了市场。当威克公司在60年代推出的一种不 锈刀片时，吉列公司当时被打得晕头转向。后来威 克公司在1970年接着又推出一种粘合型剃须刀，即 把金属刀片以最宜剃须的角度嵌合在塑料刀架中。
第五章市场竞争战略
•判断竞争者 二、竞争对手分析 •分析竞争者
的营销假设
的现行战略
•估计竞争者 的反应模式
•判断竞争者的 营销目标
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•评估竞争 者的优、劣 势 第五章市场竞争战略
• （一）竞争对手的营销假设 • 1、分析竞争对手对优劣势的看法。 • 2、分析竞争对手对市场竞争形势的看法。 • 3、分析竞争对手对市场需求及行业发展趋