企业成长与组织变革
企业成长与组织变革 ——怎样成为一个具有生命力的公司?
•
公司之间寿命的巨大差距
–企业战略和策略制定的“强势逻辑” –组织与文化存在的“积极的惰性”
原因?
–政策和活动过分地基于经济学的观点
利润: 企业
氧气:生命
利润:必需品但不是生命的最终目标
企业管理者重要的是:激励企业的生长与更新,而又不危及到所照
企业集团类型
单体公司(U型) 产品事业部企业集团 战略业务单元型事业 部企业集团
年代
1892-1919 1950-1960末
组成单位
层级部门 子公司
责任中心
成本中心
控股企业集团(H型) 1919-1950
1970-1978
联邦分权制事业部 利润中心 模拟分权制事业部 虚拟利润 中心 层级/模拟分权制 事业部 利润/虚拟 利润中心
企业战略变化 多元业态/ 跨地区市场 单一业态/ 区域市场 (3) 事业部型组织 授权、协调 跨领域(行业) 跨地区(国家) (4) 创新型组织 优化、协作
(2) 功能型组织 规范集权
失去活力的危机 内部秩序危机 /控制危机
(1) 简单组织 松散不规范
领导危机
再兴 成熟
成长 幼小
经营环境变化
案例研究:宗申和隆鑫的组织变革比较
集团化企业总部职能定位的四种基本模式 总部的定位选择
职能管理中心 业务高度相关 有协同效应 职能集中在公司 总部(销售、市 场营销和日常运 营等) 西门子 宝洁 辉瑞 公司总部对经营 管理进行详细的 评估(无论在分 散还是集中的环 境中) 杜邦 花旗集团 阿莫科 公司总部设定总 体战略方向 运营中心 战略管理中心 财务控股 业务多元化 且无相关性 公司总部审查财 务状况并分配资 金
– 建立扁平化的组织结构; – 企业总部负责战略和核心资源的规划与管理,不参加面向客户的直接运行, – 总部下面一般采用事业部,同时还与其他地区或产业合作,形成产业性子
公司; – 面向战略和核心资源的决策由集团总部作出,面向市场的具体决策由事业 部自主作出。 – 充分发挥外包企业、虚拟企业的作用,进行虚拟运作。
第一次变 革
从个人化到 职能化
领导危机
适度分权; 职能部门规 范化
杜邦公司
第二次变 革
从职能化到 功能分层
组织危机 企业内部功 (包括集 能的分化和 权危机和 整合 分权危机)
Sloan 对 GM 的改造;
组织变革的阶段及特征(续)
项目 特 变 革
二战后投资的多 元化和大量的兼 并使中小企业纷 纷消亡,企业的 组织规模急剧膨 胀,产业集中度 大大提高,企业 家开始面临产业 问题
第七步骤
购并定能技术手段 资本运营与购并融资
第六步骤
购并定路技术手段 制定计划与确定方案
因此,现实生活中集团总部的职能是四大基本模型的混合体
(示例)
驱动因素 业务运作 内容 控股公司 战略管理中心 运营中心 职能管理中心
经营单位在行业、 产品、客户和分 低 销渠道的协同作 用 经营单位业务战 低 略的相似性 成长战略的相似 低 性(兼并与整合)
跨国集团成长的三个步骤 ——兼谈信息技术引导组织变革
贸易全球化
总部设在国内,指挥国际化经营,其 经营的大部分资源依赖于总部,通过 贸易实现全球型经营;
高 组 织 的 变 革 程 度 低 低 信息技术的组织变 革的影响程度 商业模式重构 与网络组织 组织和管理控 制流程再造 业务流 程再造 内部集成 局部应用 革 命 性 演 进 性 高
– 网络组织也可以降低信息成本,使信息成本接近于零,同时可以实现信息
交流的极大化。 – 网络组织突破了传统组织的纵向等级和横向分工,将组织的成员以网络的 形式相互连接,这样就可以使大型组织保留小型组织的一些优势: – 信息、专门知识等资源以及合作性的工作、责任、奖励等在全组织范围内 的分配。
•网络组织其具体做法是:
特征
案例
通用电气 英国石油 ABB
华侨城 联合技术
业务的关联性和协同性是决定总部定位的主要因素
财务控股 战略管理中心 运营中心 广泛的 频繁的 集中于运营业 绩 业务单位自主 业务单位负责 运营业绩 坚持标准操作 职能管理中心 深入和频繁的 集中于部门、 运营和业务单 位的相互作用 有限自主 负责部门业绩
1. 先期导读:注意——美国生产力的成长不在于信息科技而在于创新
2. 动力:创新与企业家精神
3. 定位:发现、评估商业机会与发展战略 4. 路径:商业范式的演变与商业模式创新 5. 产品:产品项目、产品族、产品线、产品平台和品牌 6. 组织:成长与扩张 7. 控制:将战略转变为行动 8. 领导:问题的关键
组织架构是实质,法律架构是形式,实质决定形式。
法律架构指企业集团根据所处外部环境中的法律法规,设置不同层次、不同 功能的法律实体及其相关的法人治理机构,从而使得公司获得基本运行的法 律许可,并拥有特定权利和义务,以保障公司股东及利益相关方的基本权益 。 • 组织架构则是指企业集团根据业务功能发展的需要,分别设置不同层次的管 理人员及其由各管理人员组成的管理团体,针对各项业务功能行使决策、计 划、执行、控制、评价的权力,依据所分配的资源创造公司追求的价值。
料企业的生命。
正确地理解不同形式企业的组织效率对公司战略成功的 影响有利于我们判断未来组织变革的方向
——是正确地做事还是做正确的事?
• 有效性:做正确的事 • 高效性:正确地做事
高
高效性
加速死亡 缓慢死亡
低
国有企业死亡 的主要象限
民营企业死亡 的主要象限
昌盛 维持
低
有效性
高
一般来讲,随着企业成长,企业的组织结构也需要进行相应的变化和 调整以适应战略的变化。
为了应对瞬息万变 的市场和日趋激烈 的竞争,企业组织 必须实现两项变革: 一是由以产品为中 官僚危 心的事业部向以客 机 户为中心的事业部 转变;二是进行全 方位的组织再造
组织和流 程再造; 组织内高 效团队的 形成
郭士纳 对IBM的 改造; 韦尔奇 对GE的 改造
这是企业组织不 断创新的阶段。 为了迎接中国加 入WTO的挑战,增 强中国企业的国 际竞争力,中国 的企业组织必须 尽快步入这一阶 段
高
战略发展
高 高 高 高 低 被动
管理和控制
财务和经营控制 的有效性 公司或品牌形象 整合
经营单位的管理 效率 经营单位的管理 风格
低 低 高 主动
公司文化
1. 先期导读:注意——美国生产力的成长不在于信息科技而在于创新
2. 动力:创新与企业家精神
3. 定位:发现、评估商业机会与发展战略 4. 路径:商业范式的演变与商业模式创新 5. 产品:产品项目、产品族、产品线、产品平台和品牌 6. 组织:成长与扩张 7. 控制:将战略转变为行动 8. 领导:问题的关键
组织变革的阶段及特征
项目 变革
组织处于创始 阶段。由于规 模小、复杂程 度低,创业者 (往往也是实 际管理者)感 觉不到管理的 压力,但随着 组织的成长, 创业者感到困 难重重 20世纪20年代 左右,美国消 费者出现分层, 导致企业职能 分化,企业内 形成不同的利 润中心
特
征
背
景
面临危 机解决思路 Nhomakorabea经营多国化
在多个国家建立经营实体,实现经营 的本地化,各国家分部的国际化经营 和国际化资源配置向总部报告,而大 部分本地化经营按所配置的资源独立 进行;
经营全球化
在全球的所有业务部门彼此分享信息 和其他企业资源,在全球各地协调开 发、生产、销售产品和服务,共同经 营全球市场。
跨国集团与网络组织
• 跨国集团一般在组织架构上采用网络组织和跨国团队来支持其运作
企业集团架构的形成与演化的动力学
发展
• 原因:由于企业的整体效率取决于它有效地监督各级业务活动的能力,
监督系统已不能有效地适应企业规模的进一步扩大; • 结果:企业采用分权管理,让不同的业务单位像独立的企业那样运作, 并按市场模式协商交易,集团公司架构出现。
演化
• 原因:20世纪末企业界的管理创新极大地提高了等级监督活动的效率
执行部企业集团 1978-1990 (超事业部或事业部群) 中期 网络型事业(本)部 企业集团 1990中期-
模拟分权制矩阵事 责任中心 业(本)部 组合
如果说企业法人体现了企业对社会的责任的话, 那么责任中心则体现了集团组成单元对集团的责任。 在这个意义上,责任中心是事业部制运行的基础。
企业集团法律结构与组织结构
征
背
景
面临 危机
解决 思路
经典 案例
中国企业实 证性结论
中国企业现在正 处于决策危机时 期,因而战略研 究和控制研究 (包括信用控制) 是中国企业家面 临的重大课题
第三次变 革
从功能分层 到产业决策
决策危 机
战略研究、 财务革命、 全面质量 可口可 管理的导 乐 入和发展
第四次变 革
从产业决策 到组织再造
企业价值和信 心
集团层次具有 战略法律和财 务部门 其余的在业务 单位 适当的共享服 务
基本上集中于 部门的标准
部门的设置
集团层次和运 营实体层次的 关键运营
集团层次的关 键运营部门
集团部门 角色和职责
集团部门的规模 举 例
广泛的政策和 财务整合
小 联合技术
第二步骤
购并定员技术手段 对象优选与进入方式
第三步骤
购并定性技术手段 性质转化与途径定位
第四步骤
购并定量技术手段 企业调研与互动机制
第五步骤
购并定价技术手段 企业评估与单项定价