4. 这种局面的形成的根本原因是观念上对营销的忽视，而最直接的原因则是
没有组织保障，没有相应的营销队伍来履行该项职能。
六、部门设置、职能分工存在不明确、不合理现象。
1 虽然长期以来为适应经营环境变化作过一些短期的、局部的调整（ 如企业形象管理中心），但由于没有统一规划和重新设计，组织职 能呈现出打补丁的痕迹，在计划、决策、控制等机制上存在比较明 显缺陷。 2. 以培训职能为例，本应属于人力资源管理的范畴，在没有人力资源
四 川 六 朵 金 花 酒 业 有 限 公 司
沱 牌 物 资 供 应 公 司
沱 牌 汽 车 运 输 公 司
沱 牌 物 储 中 心
沱 牌 富 乐 饲 料 公 司
沱 牌 曲 酒 一 分 厂
沱 牌 曲 酒 二 分 厂
沱 牌 曲 酒 三 分 厂
沱 牌 贡 酒 四 分 厂
四 川 天 华 包 装 有 限 公 司
•协助项目小组及管理层了解企业目前在转变促成中各方面的表现和急 需改进之处；
•为下一阶段的方案设计提供量化数据和分析基础
C. 转变促成问卷内容 － 问题分类
企业内部的工作氛围及团队精神、员工对企业的总体评价与态度、企 业内部的沟通、员工培训、个人发展与企业事业的关联程度、企业决 策的员工参与程度、企业的提高完善、领导层对项目的参与程度等
组织结构变革
规范化与灵活性 正式组织与非正式组织 规范化管理有利于发挥组织的功能， 但规范化管理难以应对特殊情况； 灵活性管理有利于发挥员工创造力， 但容易破坏规则； 非正式组织的职能、权力需要清晰 界定，避免与正式组织冲突；
组织设计的原则
目标原则
专业化原则
效率原则
组织效率 管理层级原则 系统运作原则
股份公司的组织经营体制 2. 建立集团和股份公司的科学决策机制
决策系统
信息支持系统 3. 建立集团和股份公司的目标控制机制
成本控制
质量控制 4. 建立集团和股份公司的规范执行机制
沱牌组织结构调整的原则
1. 战略统率组织的原则。
2. 集中控制，分权管理。
3. 全新设计，分步调整。
总 经 办
劳 人 部
财 务 部
策 划 部
形 象 中 心
工 程 预 算 部 四 川 晶 樽 包 装 有 限 公 司 沱 牌 建 筑 工 程 公 司
四川沱牌包装制品有限公司
四 川 沱 牌 热 电 有 限 公 司
四 川 沱 牌 曲 酒 营 销 公 司
上 海 复 旦 沱 牌 生 物 技 术 有 限 公 司
四 川 中 国 酒 城 股 份 有 限 公 司
公司高层、中层管理
制造
采购
销售
财会
人力资源
信息技术
＝ 多种方式的信息沟通
成功的组织变革还需要解决以下问题：
如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效
考核等多方面紧密配合的整体方案；
如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统建
立内部信息共享；
如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系；
沱 牌 大 酒 店
沱牌组织现状与主要问题
一、产权关系与业务管理不一致。 1. 未来沱牌的三大主要业务是白酒、制药（生物制药）、农业一体化； 2. 与上述业务对应有四个实体：四川沱牌曲酒股份有限公司（白酒）、四
川沱牌药业有限公司（制药）、吉林天合农产品开发有限公司（酒精酿造
和农业一体化）、上海复旦沱牌生物技术有限公司（生物技术）。目前的 组织情况是：生物技术公司（生物技术）作为股份公司（白酒）的下属， 由其管理，但与药业公司分开；同时天合（酒精酿造）也和股份（白酒） 分开。这种结构没有将相近或同类业务统一管理，对管理效率有一定跗面 影响。 3. 在股份公司下属子公司和参股公司中，虽然都与白酒主业相关，但因为 在集团中同时存在类似业务的公司，在管理层级上显得混乱无序。如包装 制品企业，销售贸易企业等。
扩张、多样化经营与交易协调等功能难以充分发挥，整个集团运作无
序，甚至由于重股份、轻集团，集团几乎接近于一个虚设机构。 3. 与此同时，酒业作为集团的主业，没有为其营造出独立的经营环境
，这样酒业的主体地位将难以体现，并将不可避免的影响股份公司经
营积极性。
三、缺乏完善的计划机制
1. 计划作为管理的最主要职能，在沱牌股份公司的组织设置中没有 得到体现。集团也存在同样的问题。 2. 沱牌曲酒股份公司缺少综合计划部门，同时缺乏计划保证体系。 集团面临同样的问题，但作为大型的制造销售型企业，股份公司的 计划管理问题更加凸显和严重。 3. 另外，由于缺少综合计划部门，各部门的工作计划性不强，缺乏 统一的协调和平衡，增多了部门间的冲突。同时由于大多数部门目 标的制定、认识和贯彻不够全面，影响了公司的增长速度。
现状

2.
定义未来目标

目标是行动的指南
期望

它是对企业及其员工未来状况的理想化憧憬
它包括所有员工都能够认同的崇高目标
3.
完成变革准备评估－ 变革促成问卷调查
A. 什么是变革促成问卷？
•变革促成问卷，是为评估所设计的初步量化分析工具
B. 变革促成调查问卷的目的
•提供关于企业组织特性的初步量化资料；
4. 责、权、利相统一。
5. 组织调整与人力资源配备相协调。 6. 组织设计与信息系统建设结合。
集团组织设计的重点问题
1. 将集团组织结构与股份公司组织结构独立开来，并在总部设立专
门的部门负责集团总体的规划、平衡和协调；
2. 集团按业务板块对各子公司（及下属公司）进行管理，理顺关系 ，同时应明确划分为各个层级，并明确各层级相应的职责和权利； 3. 建立以全面预算管理为主体的完善的财务控制和核算体系，明确 规定核算范围和核算对象； 4. 逐步建立和保持集团公司在整个集团中的领导地位，改变现有结 构中重股份，轻集团的状况，建立集团公司的利益核心地位。 5. 将投资权集中到集团公司，以避免投资领域过宽，缩小投资风险
1. 一些职能部门的主要精力花在对下属工厂/单位的事中控制上， 相反，由于这些具体事务性工作消耗太多时间，管理职能履行得
不够。如劳人部，分配大量人员在各车间算工资，而对用人计划
、人力开发、人员效率、激励约束机制等考虑太少。 2. 由于历史形成的人治管理、集权管理，虽然每个部门都有权责规
范，但执行上难以保证完全按制度进行。人治管理的最大问题是
有效控制原则
变革促成模型
组织变革形 式上是组织 模式的转变
期望目标
制度流程 交流沟通 绩效管理
企业文化
领导方式 团队协作
现状
变革准备
实质上真 正需要转 变的是组 织里的人 促进人员转变的是内部机制！
变革促成的步骤
1. 确认变革的内容

说出企业必须改变什么
必须简洁，完整和有紧迫性
必须具有相当的说服力，以事实为根据 必须详细说明不进行转变将带来的弊端
4.

举办管理层变革研讨
变革准备度评估的结果 对现状和未来状况的反映 风险分析

确定变革工作小组
5.
设计转变框架
制定/确认 目标和 业务战略 开展 实施计划
分析
概念模型
第二 阶段
交付成果
增加的价值
6.
制定并实施沟通计划
总公司、股东、合伙人 项 目 小 组
人事顾问
人力资源政策和制度 人力资源事务性工作
建立完善的人力资源管理体系的目标：
任职资格体系
3
组织职位体系
2
4
招聘甄选体系
培训开发体系
战略性人力资源规划
1
九大系统
6
5
企业文化
9
8 7
薪酬福利体系
劳动关系管理
目标绩效管理体系
在组织变革中，HR需要：
1、参与制定组织变革方案 2、创建和管理人力资源战略 3、设计岗位职责和能力素质模型 4、发展培训员工 5、调整人力资源运行机制 6、激励和保留关键员工 7、淘汰和妥善处理冗余员工 8、营造变革的文化
现从销售到营销的转变，从观念上到职能管理上都缺乏重视。
2. 原有销售公司的组织中，几乎没有全面的市场营销职能，市场发展部下属 的VI工作室、市场开发科、信息督导科，仅承担部分营销功能，营销规划、 营销策略、营销管理等职能都没有配备相应科室。 3. 沱牌近年来尽管销售量保持了较大幅度的平稳增长，但销售额却增长乏力 ，收入持平和成本增加直接导致利润逐年下滑，导致危机出现的直接原因就 是重销售（量），轻营销（利）。
四、决策机制落后，没有决策信息系统支持。
1. 整体上，企业并缺乏严格、理性、科学的决策机制，大部分重要
决策由总经理一个人拍板，没有形成高层集体讨论、共同决策的 机制。
2. 由于保留几个副总分管不同部门和三总负责的管理体制，各职能
部门分属不同的主管领导，加之缺少综合的计划和协调部门，致 使各部门间缺乏有效的信息沟通，决策的盲目性较大；
二、组织变革的过程管理
三、案例分析
沱牌组织现状及产权隶属关系
四川沱牌集团有限公司 吉林天合农产品开发有限公司 四川沱牌糖酒公司 四川沱牌药业有限公司 四川沱牌曲酒股份有限公司 四川沱牌集团有限公司玻璃厂 保 卫 部 生 技 部 品 控 部 设 备 部 四川沱牌物业公司
办公室
劳人部
资财部
审计部
审 计 室
部情况下应该由劳人部承担，但沱牌的现状是由工会职教中心承担
，让培训成为一个福利性项目，而不是由人力资源需求决定。 3. 沱牌股份公司有一些下属控股和参股的公司，但没有相应的部门来
管理这部分投资，而是有总经理/副总经理在分管，这种人治而非法
治的现象在公司组织中随处可见。
七、控制机制不科学，组织制度执行不力。