人事
财务
甲产品部
乙产品部
工程部
生产
会计
工程部 生产
图2 产品部门化（事业部）结构简图
会计
企业组织结构演进
职能科室 车间
职能班组
厂长 车间
职能科室 车间
职能班组
班组长
班组长
图3 直线－职能制组织结构简图
领导与领导者
• 一、领导的含义 • 领导者必须有部下和追随者； • 领导者的目的是通过影响部下达
记忆
95
100
92
83
55
比较和判 72
100 100
87
67
断力
动作和反 88
100
97
92
71
应速度
团队的好处
团队的谬误 — 怨谁？
控制与控制过程
• 控制是指确定工作标准，衡量绩 效和纠正偏差的活动。
• （一）环境变化要求控制； • （二）管理权力的分散要求控制：
滥用权力和权力整合中的协调； • （三）工作能力的差异要求控制：
管理者的角色
角色 一、人际角色 •领头人 •领导者 •联络者 二、信息角色 •监控者 •传播者
•发言人 三、决策角色 战略制定者 •混乱处理者 •资源分配者 对外谈判者
描述
代表机构出席各种场合，往往是需要相应级别的人 激励和指导下属 与外部人员保持接触
接受大量信息，成为信息的中枢 把外部或下属那里获得信息传播给机构的其他成员（选择性传播） 向内外界发布各种有关组织的计划、政策等信息。
• 组织设计原则 • （一）庙与和尚的关系 • （二）权责对等原则； • （三）命令统一原则，多头领
导多头意见。 • (四)组织结构决定功能；
捞过界 F无法 适从
A B
跨级 不好 中层 作用 丧失
C
D
E
F
G
组织的变化
A项目
B项目
a bc d ef g
C项目
a cf g
企业组织结构演进
市场
总经理
采购
控制与控制过程
• 三、客观控制 • 1、控制使用的检查衡量办法，
正确反映企业实际 • 2、定期检查控制手段，与时
俱进。 • 四、弹性控制：计划弹性、
目标弹性、绩效衡量弹性； “严防死守”无弹性。
控制与授权详解
• 授权的含义： • 1、对下属的意义： • 2、对领导的意义；
对计划理解的差异；认识的差异； 能力的差异等等；
控制与控制过程
• 目标控制 • 1、预先控制 • 2、现场控制 生产5S等；指导下
属正确的工作方法；保证计划执 行和计划目标的实现； • 3、成果控制：事后控制，通过 对过去经验教训的总结，规划未 来活动： • 财务分析、成本分析、质量分析、 职工绩效评价等等。
到企业目标； • 领导和管理有区别：管理依据制
度；领导个人权力、专长、模范 基础上。
领导与领导者
• 二、团队建设 • 团队的1234： • 1、 • 2、 • 3、 • 4、
现代研究证明的年龄与生理能力的关系值
年龄 10－17 18－29 30－49 50－69 70－89
100
95
93
76
46
知觉
控制与控制过程
• 第控制要求 • 一、适时控制 • 纠正偏差应在偏差产生之前，找
到风险因子，防范；质量控制预 警系统 • 二、适度控制 • 防止控制过多和控制不足 • 过多：打击下属工作积极性；削 弱基础组织功能和作用； • 不足：带来组织活动混乱和风险。 • 控制强弱和人的素质和工作性质 密切相关。
力； 关于船大船小的讨论？
管理干部的技能结构
• 美国学者罗伯特.卡茨（Robert Katz）提出了领导者必须具备三大 技能:技术性技能；人际性技能；概念性技能。
技术性技能
人际性技能
概念性技能
高层 17.9%
42.7%
39.4%
中层
34.8%
42.4%
22.8%
低层
50.3%
37.7%
12.0%
表现。）测度：价值观问卷、情景模拟等； • 心理：性格、动机、兴趣、承受力、成熟度等；个性是人的稳定的心理
特征。测度：软件结构化测评； • 知识：基础知识、专业知识、广度知识。基础包括：数理化、语言写作、
逻辑思维、推理判断、理解能力等。广度知识包括：历史、地理、人文、 艺术修养等等；测度：书面考试比较好； • 能力：包括：计划（点子）；组织、授权、协调、控制、决策、人际交 流、表达、理解、沟通、激励、指导等。测度：笔试性质的问卷、综合 测评，主要是角色扮演； • 观念：观念测评是动态的，有时效的。我们不能要求特别超前的观念， 要和目前的社会经济发展文化发展水平相适应；测度：价值观问卷或者 情景模拟。
一、计划---给下属清晰的目标
1、目标的渐进性； 2、把目标变为指标； 3、目标分解到各人； 4、远景和愿景。
பைடு நூலகம்
目标的压力---没有压力与适度压力
空车 粤 A-R8868
载重 粤 A-R8868
A：最好，B：最差，C：最可能； 保守目标=A+B+4C/6
先进可接受目标=保守目标*1.1--1.3
组织与组织运作
企业干部管理能力提升
企业干部管理能力与技巧提升
管理 干部 角色 认知
1
管理 能力 与技巧 提升
2
执行力 实践
4
人工效能 与
激励
5
第一部分： 管理干部的角色认知
企业管理的实质
系统：巨大、复杂事务，具有耦 合关系；
白箱系统； 黑箱系统； 灰箱系统：信息不对称。 从已知信息，判断未知信息的能
根据企业所处发展阶段制定企业发展战略 针对混乱和危机等决策 确定人员、资金、精力和时间等方面资源的分配 代表企业对外与组织相关者进行业务谈判
管理干部的用人原则
能力
1、圈内用德 圈外用才； 2、先儿子，后
女婿
说服、教育 为他而痛苦
请走
亦师亦友 提升
给第二次机会
价值观
管理干部的德与绩
• 管理者评价一般从五个维度考虑： • 品德：诚实、正直、自律；（一般认为，品德是人们内心深处价值观的
承诺的来源
成本
质量
时间
第二部分：管理能力与 管理技巧提升
企业管理的四大环节
计划
组织
领导
控制
在这样的领导管理下，员工的感觉
主人规定大花猫每天必须捉到一只老鼠，若完成了任务， 就奖励一条炸鱼，若完不成任务，就要饿肚子。大花猫想，主 人的条件实在太苛刻。每天都要捉一只，哪有那么多老鼠捉？ 又一想，主人也算大方，捉到一只就奖励一条炸鱼，那炸鱼的 味道可比老鼠强的多，于是猫为这条炸鱼动了脑筋。傍晚，它 真捉到了一只老鼠，它和蔼的对老鼠说：“ 不要怕，我不吃你， 请你每天这个时候出来，我叼着你在主人面前遛一圈，你就会 分到一块香喷喷的炸鱼。” 于是，老鼠每天都配合猫演这场戏， 它们每天都能得到炸鱼吃。