8
9 10
由两个日文单词组成，意思 分别为“改变”和“更好”
Kaizen
来源于中文，可追溯到中国 的清朝时期
“改进”
Improvement
日本进行改善活动
日本战败后最初几 年里，许多公司存 在许多问题？？ 54年7月，邀请朱 兰参加关于质量控 制管理研讨班，日 本第一次从管理全 局的视角审视质量 控制 62年日本科技联盟发行 了《工长质量控制》杂 志，首个质量控制小组 于同年成立（QC小组）
改善与创新
创新的实验发展模式
创新+改善
改善，是一种理念
戴明奖简介 戴明奖是世界三大质量奖项之一，是日本质量管理的最高奖。世界范围内影响较大的质量奖 中，日本戴明奖是创立最早的一个。它始创于1951年，是为了纪念已故的威廉·爱德华 兹·戴明博士，他为日本二战后统计质量控制的发展做出了巨大贡献。日本业界认为，他的 教诲帮助日本建立了一个基础，正是在这个基础之上，日本的产品质量才达到了今天这样被 世界广泛承认的水平。 自从1951年创办至今50余年来，已经有超过160个日本企业获得戴明应用奖，这些获奖者的 产品和服务质量均获得了大幅度提高。戴明应用奖虽然诞生于日本，但现在已经成为享誉世 界的质量奖项。 戴明奖的种类 戴明奖共分三类： (1)戴明奖：颁发给在以下三个领域做出贡献的个人或组织： ①在全面质量管理的研究上取得杰出成绩； ②在用于全面质量管理的统计方法的研究上取得杰出成绩； ③在传播全面质量管理方面做出杰出贡献。 (2)戴明应用奖：颁发给组织或者领导一个独立运作的机构的个人。获奖条件是，在规定的 年限内通过运用全面质量管理使组织获得与众不同的改进。 (3)质量控制奖：颁发给组织中的一个部门，这个部门通过使用全面质量管理中的质量控制 和质量管理方法，在规定的年限内获得了与众不同的改进效果。
部门经理
中层管理者
政策 （目的）
措施 （手段）
低层管理者
政策 （目的）
措施 （手段）
改善与创新
改善 效果 步伐 时间框架 改变 涉及人员 方式 模式 动因 实际需求 努力方向 评价标准 优势 长远的、持续的、平和的 小步伐 连续的、积累的 渐变的、连贯的 每个人 集体主义、团体努力、系统方式 维护和改进 传统的行业知识与技术 投入少、维护成本高 人 为得到更好结果而付出努力的过程 对慢速增加的经济有效 短期、剧烈的 大步伐 断断续续、非累积的 突然的、不稳定的 精挑细选的少数精英 严格的个人主义、个人想法和努力 废弃与重建 技术创新、新发明、新理论 投入多、维护成本低 技术 实现利润的结果 更适合快速增加的经济 创新
8பைடு நூலகம்
7.5 7
标准=95% 平均绩效=83%
标准=5.8PPH 平均绩效=6.2PPH 新标准=8PPH
6.5 6
解决问题 定义问题 分析原因
持续改善的步骤 识别改善的机会 分析现有的方法
设定目标
实施纠正活动 检查结果 跟进/标准化
产生新的创意
制定实施计划 实施计划 评价结果/标准化
一、发现改善机会（持续改善的心态） 丘吉尔 “态度决定一切” 一个出租车司机的态度
丰田持续改善活动背景 1、无论在任何工作岗位，都要踏实地履行工作职 责，通过共同努力为国家的发展和福利做贡献。 2、通过永无止境的创造力，求知欲和对改善的追 求成为时代的先锋。 3、参与实践，避免虚度光阴。 4、慷慨、友善；努力创造温暖的、家一般的氛围。 5、要虔诚，对于各种思想或是行动，无论大与小 都在存有感恩之心。
织布机的故事
丰田持续改善活动背景 1950
年 经 营 危 机
应对危机
压缩成本，着手开展为期五年的生产设备和工具改进计划
1952年开 始提出概念， 花了10年 时间被所有 工厂接受采 纳
经验 推广 到丰 田分 包商
培训
准时制 （看板）
一线主 管技能 培训的 三种课 程
1、时间分析 2、操作分析 3、动作分析 4、流程分析
改善具备的理念
七种典型的浪费
1、生产过剩 2、存货过剩 3、不良品和返工 4、等待 5、过多的搬运
6、过多的动作
7、过度加工
改善具备的理念 5、成本削减原则
利润=（销售价格-成本）×销售量
降低成本并非仅仅意味着缩减成本和 工作，降低成本意味消除那些生产中 不能为顾客增加价值的浪费。 更少的库存、量少的不良品、更少的 等待时间等都是提高生产率的因素。 这是真正持续改善的精神
1、从源头获得事实
2、不要被先入之见所动摇 3、进行全面的观察
4、冷静的态度
一、发现改善机会（发现浪费和确认改善机会的基本方法） 将业绩同标准进行比较
6.00% 5.00% 4.00% 3.00% 2.00% 1.00% 0.00% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112131415 8.1 8 7.9 7.8 7.7 7.6 7.5 7.4 7.3 7.2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112131415 目标=7.5PPH 实际=7.75PPH 目标=1.0% 实际=4.09%
改善，是一种理念
管理者主导的改善 工具 涉及人员 目标
七种统计工具，七种新 统计工具、专业技能
经理及专家
团队主导的改善
七种统计工具，七种新 统计工具
质量控制小组成员
个人主导的改善
常识、七种统计工具
每个人
集中在系统和程序上
在本车间内
在个人工作范围内
成就
支持系统 结果 方向
经理决定
每年2-3个
小组活动、质量控制活 动、建议系统 改进工作程序，修改标 准 渐近的、看得到的改进
改善，是一种理念
实例：日本关西电力获得1984年的戴明奖 日本第二大公共事业单位关西电力，获得了1984年的戴明奖。一开始，关西电力并非那种急于改善 的公司，因为该公司一直保持全世界供电失误最少、修复时间最短的纪录，更何况在日本九大电力 公司中，它的费率最低廉。但是20世纪70年代的两次石油危机向关西电力敲响了警钟，使它产生了 获得进一步改善的愿望，尤其是在业绩、可靠性及扩充核能电厂方面，改善的需要更显得迫切。这 是电力供应业第一个“吃螃蟹”的公司，通过“思想革命”来达成TQC的实施。该公司总裁在1982年 宣布引进TQC。 关西电力成立了第一个“TQC推行办公室”，并由总裁兼任主席。公司最高主管亲自出马，推动质量 改善计划。此外，公司还成立了好几个委员会，分别负责质量保证、标准化、采购控制等任务。 截至1983年，每家分公司以及地区办事处都已经设立了自己的“TQC推行办公室”及专职人员。1984 年，更成立了一个永久性的常设单位—质量审核室来评估进度。同时，总裁负责自我质量审核的工 作。这是石川所建议的“启发”最高主管以及向员工显示其追求质量决心的做法。 在教育方面，关西电力开发出一套TQC训练计划：1982年先开设经理人课程，1984年再开发出一套适 用于一般员工的课程。过去，“质管圈”一向以安全与健康为主要议题，但从那时开始，它们分发 手册与案例研究，并以此为指南。 虽然公司对是否参与并没有硬性规定，但在强大的同事压力下，大多数人还是参加了。到1984年， 全公司共成立了2306个“质管圈”，参加人数达18 223人。检查过现有的原则及标准后，关西电力 将其中不合时宜或没有意义的予以废除，另外制定了合乎TQC要求的新规范。 环保与安全问题尤其受到重视。使用低硫燃料的情形变得普遍，植树活动也愈来愈扩大了，这些都 是这一领域的TQC活动。到1984年，供电中断及工作意外事件都减少了，而年度总开销缩减为原来的 1/3。关西电力员工的精神面貌大为改观，整个员工队伍士气高昂，空前团结，客户方面的反应也十 分良好。最终于当年赢得了戴明奖。
TOYOTA KAIZEN METHODS SIX STEPS TO IMPROVEMENT
持续改善的六个步骤
Content
1 2 3 4 5
“改善”介绍
6 7
步骤二：分析现有方法
简介日本开展改善活动
丰田持续改善活动背景 改善具备的理念 步骤一：发现改善机会
步骤三：产生新的创意
步骤四：制定实施计划 步骤五：实施计划 步骤六：评价新方法
“ P” 课 程
1966年，丰田以其卓越的质量控制系统闻名于世，成为第一个获 得日本质量控制奖的公司
改善具备的理念 1、领导者的角色
对领导者的五项基本要求
1、熟悉工作 2、熟知责任 3、指导的技能 4、改善的技能 5、与人合作的技能
2、提高产量的五种方法
1、更多的工人
如 何 提 高 生 产 效 率 ？
缺陷率
120.00% 100.00% 80.00% 60.00% 40.00% 20.00% 0.00%
交货期的业绩
目标=100% 实际=87.78%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
生产率
60 55 50 45 40 35 30 25 20
换模的业绩
目标=30 实际=49
许多
直线职能与职员项目组
建议系统
新系统、设备改进 渐近的、看得到的改进 显著升级现状
当场改进
渐近的、看得到的改进
改善，是一种理念
改善性管理
维护性管理
改善
维护
政策部署 跨职能管理
常规管理工作
质量
成本 进度 小组活动 个人建议
改善，是一种理念
政策部署 高层管理者 政策 （目的） 措施 （手段） 政策 （目的） 措施 （手段）
40年代末，成立日 本科技联盟；日本 规格协会开始组织 关于统计质量控制 的研讨班
56年广播电台在其 教育节目中加入一 套质量控制课程
质量控制定位于一种重 要管理工具，质量控制 （QC）在管理绩效中既 指质量控制，也用做全 面改进的工具
50年3月，日本科 技联盟开始发行 《统计质量控制》 杂志。同年7月邀请 戴明，讲授统计质 量控制