XXX公司
全面预算管理办法
第一章总则
第一条为进一步完善集团财务管理制度，建立科学、规范、系统的预算管理体系，提高集团盈利能力和资产质量，控制经营风险，确保集团经营目标实现，特制订本管理办法。

第二章全面预算管理的组织及职责第二条全面预算管理的组织及职责
集团成立全面预算管理领导小组，负责领导集团全面预算管理工作。

集团总经理任预算管理领导小组组长，总会计师副组长，其他高管人员、各部门经理、各分（子）公司经理任组员。

一、集团总会计师具体负责全面预算管理工作，组织建立、健全集团全面预算管理制度，协调各部门、各分（子）公司的全面预算管理工作，跟踪预算执行情况，根据集团经营目标适时提出预算调整意见，确保全面预算与集团经营目标的统一。

二、集团计划财务部为全面预算管理的具体执行部门，在总会计师的直接领导下开展预算管理工作，其主要职责包括：
1、完善集团全面预算管理制度，建立科学的全面预算
管理体系；
2、制定集团全面预算编制的方法及全面预算报告的格式；
3、协调集团各部门、各分（子）公司的预算编制工作；
4、汇总编报集团整体全面预算报告草案，经总会计师初审后、报总经理办公会审议；
5、分解预算至各部门及各下级预算主体；
6、组织、配合完成全面预算调整工作；
7、指导、监督、检查各分（子）公司的全面预算管理工作；
8、监控、分析预算执行情况，提出管控建议；
9、对全面预算执行结果进行跟踪考核评价；
10、负责全面预算管理的其他日常工作。

三、集团其他部门及各分（子）公司是相应全面预算的编制主体和执行主体，其负责人是本单位全面预算管理的责任人，对预算编制的客观性和预算的执行结果负责。

集团各部门及各分（子）公司做为预算具体执行单位在预算工作中的主要职责有：
1、根据本部门（集团）职责拟定年度工作目标及业务量；
2、根据本部门（集团）工作目标及业务量，制定年度财务收支预算；
3、汇总下级各单位工作目标和财务收支预算，按要求的格式编制全面预算草案与编制预算草案的各项基础材料一并报集团计划财务部；
4、层层分解经批准的全面预算方案至各月及各下级预算单位和岗位。

对各月变化较大的支出应按月细化，各月变化不大的支出平均分至各月；
5、严格执行集团及本部门、本单位全面预算方案；及时分析、报告本单位的预算执行情况，解决预算执行中的问题；
6、根据内外部经营环境变化的需要提出本单位全面预算变更申请；
7、依据分解至部门及岗位的预算指标，组织实施本单位内部的预算考核和奖惩工作；
8、执行预算管理部门下达其它预算管理任务。

第三章全面预算编制的原则、内容及流程第三条集团全面预算按照“增收节支、量入为出、统筹兼顾、勤俭节约、确保重点”的原则进行编制。

第四条全面预算的主要内容：
集团全面预算由收入预算和支出预算两部分组成。

收入预算包括：主营业务收入预算、其他业务收入预算、营业外收入预算、投资收益预算等。

支出预算包括：主营业务支出预算、管理费用支出预算、
财务费用支出预算、营业外支出预算、其他业务支出预算、资本性支出预算。

资本性支出预算分为固定资产支出预算和长期股权投资预算。

第五条集团年初制定的财务支出预算以机构设置、人员编制及物价上涨水平和实际业务量为依据，同时要考虑不可预见费用。

不可预见费用列入预备费，具体数额由总经理办公会确定。

编制收入预算应依据上年同期实现的主营业务收入、其它业务收入以及国民经济发展水平、市场整体环境和相关行业的整体水平确定，可以参照权威机构确定的具体景气指标，具体数额由总经理办公会确定。

第六条每年十二月由集团计划财务部起草《年度全面预算编制通知》，对预算的内容、格式、范围、要求等事项予以明确。

《年度预算编制通知》经总会计师、总经理批准后，以集团名义向各部门及下属单位下发。

第七条集团各部门按其职责及业务发展规划编制《年度全面预算草案》，经部门经理确认并通过主管副总经理审核后报集团计划财务部，必要时可由主管副总经理主持召开由业务部门和财务部参加的专题会议，对预算进行初审。

第八条各分（子）公司根据自身业务发展计划及上年度预算执行情况编制《年度全面预算草案》，以红头文件形式上报集团，经分（子）公司负责人审核后，报集团计划财务部。

第九条集团计划财务部对各部门、各单位的预算进行初步复核、综合平衡，提出复核意见及提请关注事项，报总会计师审核。

计划财务部在总会计师对初审意见进行复核后汇总编制《集团年度全面预算》草案，经总会计师审核后，提交至集团总经理办公会议审议。

集团计划财务部根据总经理办公会议审议结果对预算草案进行相应修改。

经集团总经理办公会议审议通过的年度全面预算经集团董事会审议并获得股东大会批准后由集团计划财务部下发至各预算主体执行。

各预算主体将下发的年度全面预算分解至各月及具体工作岗位，以控制预算目标的达成。

第四章预算执行与控制
第十条成本支出类预算执行应以当期预算额度为上限，并与收入预算相匹配，特殊情况除外。

第十一条对于已批准的集团年度全面预算中预备费的使用，由集团计划财务部提出使用预备费预案报请总会计师审定，总经理批准后使用，并在编制集团中报和年报时将使用情况报集团董事会。

第十二条各部门、各分（子）公司负责人对各项财务支出事项的合法性和真实性负责。

第十三条集团主管副总经理为全面预算管理的连带责任人,对总经理授权范围内的全面预算支出拥有审批权,同时对授权范围内所涉及支出事项的合法性和真实性负责，并
承担相应责任。

第十四条各预算主体应按月进行预算执行情况分析，总结本月预算执行的情况，列明预算指标与实际结果的差异原因，经本单位负责人确认后报集团计划财务部。

对于存在重大差异的，必须当月以红头文件形式报集团总经理办公会议审议。

第十五条集团计划财务部每季度编制《各单位预算执行情况表》，经各预算单位负责人确认后向总经理办公会议汇报。

第十六条集团计划财务部按季度对执行差异进行分析和预警，对实际执行情况与预算出现的差异，各预算主体须对差异原因在《各单位预算执行情况表》中做出解释。

第十七条集团计划财务部在半年及三季度时对全年的预算目标完成情况进行预测，并针对重大差异进行分析和提出采取相应措施的建议，如发生对预算执行有重要影响的突发性事件，计划财务部应会同相关业务部门分析突发事件对年度预算目标的影响及对策，并以《专项报告》的形式向总经理办公会议汇报。

第十八条集团的全面预算执行情况接受集团董事会、监事会、股东大会以及有关审计部门审计。

第五章预算调整
第十九条集团各部门在执行年度全面预算中因特殊情
况发生需要调增或调减预算的，部门经理须就调整预算事由及金额等事项报主管副总经理审核，经审核后报总经理办公会议审议。

第二十条各分（子）公司在执行年度全面预算中因发生可能对集团经营产生重大影响的特殊事项，或者集团经营目标发生改变，导致原制定全面预算不适应集团发展要求而需要调整预算的，各单位须以红头文件形式上报《预算调整申请报告》。

在集团主管副总经理带领有关部门进行实际研究后提出预算调整的具体议案，报总经理办公会议审议。

第二十一条预算调整事项通过总经理办公会议审议后，由集团计划财务部按照会议决议对预算进行调整。

调整后的预算由总经理办公会议报董事会批准后执行。

第六章预算分析与考核
第二十二条预算分析
1、预算执行情况分析是预算管理的重要部分。

集团计划财务部对集团及各分（子）公司的全面预算执行情况进行按月分析，以跟踪预算执行情况，适时提出管控建议。

2、各分（子）公司应建立预算分析制度，定期对财务收支及预算执行情况进行自检和自我分析，按照集团计划财务部的要求，将当月全面预算执行情况形成分析报告，经本单位负责人确认后上报集团计划财务部。

分析报告内容应包括:本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算
额、累计实际发生额、累计差异额；对差异额进行的分析，包括差异产生的原因、不利差异的责任归属和改进措施、有利差异如何巩固等。

3、集团计划财务部每季度对各单位的预算执行情况进行分析、汇总后编制《各单位预算执行情况表》，报总会计师审核后，向总经理办公会议汇报。

第二十三条集团审计部在各项专项审计中（例如费用审计、收入审计、资金审计）均有权对各单位的预算执行情况进行审计，有责任对各单位出现的预算指标与实际执行情况存在重大差异等情况进行调查以明确责任和原因并提出整改建议。

第二十四条集团全面预算执行情况与集团绩效考核挂钩，绩效考核体系中的关键业绩指标部分均为全面预算数据。

在绩效考核中，关键业绩指标及综合管理类财务指标由计划财务部会同改革发展部根据预算执行情况进行相应奖惩。

第二十五条集团各部门及各分（子）公司如违反《财务管理制度》规定，擅自提高支出标准致使突破预算的，取消该单位评先资格及一切奖励，同时集团将对有关当事人、责任人进行相应的处罚。

对于违反国家财经纪律的按国家法律法规处理，违反集团内部规定的由总经理办公会根据《总经理工作条例》做出具体处罚决定。

第七章附则
第二十六条各分（子）公司应根据本办法制定内部全面预算管理实施细则，并报集团计划财务部备案。

第二十七条本办法解释权归集团计划财务部。