MPS驱动整个生产和库存控制系统，是MRP不可缺少的输入 ，主生产计划不等于预测，而是将生产计划大纲转换为具体的 产品计划。
主生产计划说明在可用资源的条件下，企业在一定时间内 ，生产什么？生产多少？什么时间生产？
MPS是按时间分段计划企业应生产的最终产品的数量和交货 期。MPS是一种先期生产计划，它给出了特定的项目或产品在 每个计划周期的生产数量。这是个实际的详细制造计划。这个 计划力图考虑各种可能的制造要求。
制定MPS的基本思路
主生产计划编制过程包括：编制MPS项目的初步计划 ；进行粗能力平衡；评价MPS初步计划3个方面。
涉及的工作包括收集需求信息、编制主生产计划、编 制粗能力计划、评估主生产计划、下达主生产计划等。制 订主生产计划的基本思路，可表述为以下程序：
• 根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。 (2)根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目
主生产计划的计算
方式1：毛需求量=预测量。适合于存货型生产企业。 方式2：毛需求量=合同量。适合于订货型生产企业。 方式3：毛需求量=预测量或合同量中最大者。 方式4：毛需求量=预测量+合同量。 方式5：毛需求量(在需求时区) =合同量；
毛需求量(在需求时区外)=预测量。 方式6：毛需求量(在需求时区) =合同量；
4. 时区 在需求时界和计划时界的基础上，MPS将计划展望期划分需求时区、计划时区和预 测时区。不同时区的分割点就是时界，表明跨过这一点，编制计划的政策或过程将 有变化。
MPS通过设立这三个时间区间，以此确定订单从一类状态变化到另一类状态时计划 与控制的重点。主生产计划将订单分成3种不同的状态，即计划状态、确认状态和下 达状态。
独立需求类型 物料
单层MPS 制造BOM 计划BOM
单层MPS 制造BOM
多层MPS、 总装FAS 计划BOM 制造BOM
单层MPS 制造BOM
大批生产的定 型产品,如日 用消费品
标准定型产品
标准系列产品 ，有可选项
单件或小批生 产
MPS基本原理
MPS按照时间基准进行计划编制。主生产计划的时间基准主要有计划 展望期、时段以及时区和时界。 1. 计划展望期 主生产计划的计划展望期一般为3～18个月；对于MPS，计划展望期 应至少等于总的累计提前期或多出3～6个月。 2. 时段 时段：即微观计划的时间周期单位。主生产计划的时段可以按每天、 每周、每月或每季度来表示。当月的生产与装配计划一般是按周编排 的，并且常常是按天表示。时段越短，生产计划越详细。
3. 时界
时界是在MPS中计划的参考点，是控制计划变化的参考与根据，以 保持计划的严肃性、稳定性和灵活性。MPS设有两个时界点：需求 时界和计划时界。
典型的MPS把需求时界DTF设定在最终装配计划的提前期，或者宽 裕一些。偏离实际的预测要在需求时界点之前从需求计划中排除。 DTF标记了预测被废弃的日期。由于提前期太短，在DTF内，计划 单纯由客户合同需求来驱动。PTF总是大于或等于DTF。在计划时 界PTF以内，MPS系统不能自动确定MPS订单计划，而只能由主生 产计划员确认安排。在PTF这个时间以后，MPS将自动编制主计划 订单，但必须由主计划员审核调整。
最终产品
MPS的制定对象
部件、组件
原材料
图5-3 不备同货生生产产方式M组PS装的生计产划对象 订货生产
各种制造环境下MPS计划对象与计划方法
销售环境
计 划 依 据 MPS计划对象 计 划 方 法
举例
现货生产MTS (Make- ToStock)
定货生产MTO (Make- ToOrder) 定货组装ATO ( A s s e m b l e - To Order)
毛需求量(在需求时区外)= 预测量或合同量中最大者。 方式7：毛需求量(在需求时区)=合同量；
毛需求量(在预测时区)=预测量； Байду номын сангаас需求量(在计划时区)= 预测量或合同量中最大者。
反映预测和合同的MPS毛需求量
时段
1
2
3
4
5
6
7
8
9
需求预测量 100 200 300 150 150 200 100 200 100
(1) 计划订单—— 所有的订单只是系统生成的建议性计划订单，在情况出现变动时 允许系统自动修改。
(2) 确认订单—— 计划订单的数量和时间可以固定，计算机不能自动修改，只有计划 员可能修改。
(3) 下达订单—— 下达生产的订单，授权制造指定的数量。它是系统管理的主要订单 。
在PTF以内，由主计划员来计划这些订单，PTF之外，则由计算机程序来编制。主生 产计划员核实计划订单以后，对系统生成的计划订单做必要的调整(如改变提前期、 批量或安全库存的默认值)，认为在物料、能力、数量和时间上都没有问题后，对计 划订单加以确认，形成确认的订单，准备下达。下达订单一般要经过一定的程序(如 打印)，加工单下达给车间，采购单下达给供应商，开始执行计划。
系到ERP系统的成败。这也是它称为“主”生产计划的根本含 义，就是因为它在ERP系统中起着“主控”的作用。
MPS编制原则
● 最少项目原则：用最少的项目数进行主生产计划的安排。如果MPS中的项目数过多 ，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的 级，进行主生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品(或部 件)选型的数目最少，以改进管理评审与控制。 ● 独立具体原则：只列出实际的、具体的可构造项目,而不是一些项目组或计划清单项 目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。 ● 关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产 能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量 项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言， 指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料 ，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的， 相对不贵的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。
主生产计划在ERP系统中的位置是一个上下内外交叉的 枢纽，地位十分重要。
在运行主生产计划时要相伴运行粗能力计划，只有经过 按时段平衡了供应与需求后的主生产计划，才能作为下一个计 划层次—— 物料需求计划的输入信息，主生产计划必须是现
实可行的，需求量和需求时间都是符实的。 主生产计划编制和控制是否得当，在相当大的程度上关
合同订货量 300 200 250 200 250 200 150 100 100
方 式 1 ： 毛 100 200 300 150 150 200 100 200 100 需求 方 式 2 ： 毛 300 200 250 200 250 200 150 100 100 需求 方 式 3 ： 毛 300 200 300 200 250 200 150 200 100 需求 方 式 4 ： 毛 400 400 550 350 400 400 250 300 200 需求 方 式 5 ： 毛 300 200 250 150 150 200 100 200 100 需求 方 式 6 ： 毛 300 200 250 200 250 200 150 200 100 需求 方 式 7 ： 毛 300 200 250 200 250 200 100 200 100 需求
实际需求：已经接到客户订单，并做出了发货承诺，但 尚未发货。预测的客户订单；增加的客户订单
未消耗的预测：尚未被实际的客户订单消耗的预测，它 指出还可以期望得到多少客户订单
未消耗的预测=某时区的预测值减去同一时区的客户订 单
早于需求时界的累计未消耗的预测：移到需求时界之后 的第一个时区或忽略不计
客观环境是不断变化的，生产计划应当适应客观变化。但是，如果一味追随变化，朝 令夕改，势必造成生产上的混乱。因此，控制计划变动是保证计划可执行程度的重要 内容。当需要变动时，要分析变动计划的限制条件、难易程度、需要付出的代价并确 定审批权限，从而谋求一个比较稳定的主生产计划。ERP系统提出了时区与时界的概 念，向主生产计划员提供一个控制计划的手段。时界表明了修改计划的困难程度。修 改的时间越接近当前时间，则修改的困难越大。但有些情况，也不得不进行修改。例 如： ● 用户变更或取消订单。 ● 生产能力发生显著变化(例如，机床故障) ● 无法提供原计划所需材料(比如由于供方失约、原材料短缺等原因)，不得不停止或 减少生产。 ● 出现过多废次品。 在修改MPS时，应着重考虑以下因素： ● 是否影响对用户的服务水平? ● 成本增加了没有? ● 所用物料是否增加? ● MPS的可信度是否严重下降? 确认订单和下达订单系统都不能自动修改，以保持计划的稳定性。如果要改，只能人 工修改，或把订单状态改回到计划状态，由系统修订。
主生产计划概念及内容
主生产计划(Master Production Schedule,简称MPS)是对企 业生产计划大纲的细化，用以协调生产需求与可用资源之间的 差距。
主生产计划是以生产计划大纲(或生产规划)、预测和客户 订单为输入，安排将来各周期中提供的产品种类和数量，它是 一个详细的进度计划。它必须平衡物料和能力的供求，解决优 先度和能力的冲突。
专项生产ETO ( E n g i n e e r - To Order)
主要根据市场 预测安排生产 ；产品完成后 入库待销，要 进行促销活动
根据客户订 货合同组织 生产 产品成系列 ，有各种变 型，根据合 同选择装配 根据客户要 求专门设计
独立需求类型 物料
独立需求类型 物料 通用件、基本 组件及可选件
作为非独立需求项的需求数量，计算毛需求。 (3)根据毛需求量和事先确定好的订货策略和批量，以及安全库存
量和期初库存量，计算各时区的主生产计划产出量和预计可用 库存量。 (4) 计算可供销售量供销售部门决策选用。 (5) 用粗能力计划评价主生产计划备选方案的可行性。 (6) 评估主生产计划。 (7) 批准和下达主生产计划。