培训需求分析案例玉洲房地产开发有限责任公司在A市是一家中型房地产公司，近期该房地产公司遇到一些麻烦。

近年来在国家宏观调控政策下，我国的房地产市场正处于激励竞争之中，房地产公司像雨后春笋般迅速在A市崛起，对公司进军市场份额构成严重冲击。

据公司的财务部统计，上半年公司的售楼收入比去年同期减少了4.5%，销售部远远没有达到上级下达的指标，这对于公司的正常运转极为不利。

在这样的环境下，如何激发员工的工作热情，增强公司的核心竞争力，让公司保持优良的业绩，在A市激烈的房地产市场竞争中立于不败之地？公司领导班子召开了紧急会议，对此事进行了专题研究和部署。

会上，行政部科长赵玉反映，“上半年的销售业绩不理想，是有原因的，最近打来客服部的投诉电话明显增加，大部分是投诉营销部某某接待客户不礼貌，协助办理客户手续推脱，客户档案建立不完善等等”；销售部经理张谦也反映，近期员工工作积极性不高，有员工提出，每月的基本工资只够日常基本消费，而业绩提成部分发放的太晚，往往出现要用钱的时候却没钱的情况，员工的流动率偏高。

分析总结大家得出结论：必须在培训和薪酬方面进行改革。

于是领导层决定，人事部一同商讨薪酬方面的具体革新，调公司人事处科长李同担任人员培训负责人，从财务部拨一笔钱用于培训支出。

会后，李同和张谦开了个小会，就销售部员工的具体情况做进一步的了解，张谦说，“我觉得这次培训销售员工很有必要，以前，只要坐在办公室里就有客户主动上门购房，和客户吃吃饭，拉拉关系就可以卖出去房子，但是现在好像不行了，房地产公司增多了，客户的选择也就多了，老办法不管用了，我希望你能尽早把销售员培训好，把流失的客户争取回来”。

尔后, 李同又亲自到售楼现场隐蔽地观摩了几个销售人员售楼全程.发现这些销售人员在接客户电话的时候没有礼貌,在接待客户的时候不懂得规矩,在与客户洽谈时眼睛也不看着客户.除此,在给客户介绍公司信息,售楼详情时也含含糊糊,明显不熟悉业户.最后,就所获取的各项信息,针对企业的培训需求，李同给销售员工设计了份问卷。

问卷的设计是以封闭式与开放式问题共同组成。

问卷包括的内容：引导语、感谢语、公司的基本信息、培训内容、培训方式、培训时间、培训地点等。

由于时间较为紧迫，李同将问卷以邮件的形式发给销售部的全体职员并且要求第二天作答完毕上交。

几天后，李同总结出当前的培训重点，培由于以往招来的销售员只重视其业绩增长而未经过专业售楼技巧和礼仪及公司文化等方面知识的培训，所以员工对公司文化认同感不强，并且欠缺一定的销售礼仪与销售技巧。

培养出高技巧的售楼人员刻不容缓，提高员工的知识面，转变工作态度，从而提高业绩。

于是李同决定实行为期一个月的培训，对象为销售部的全体员工20名，时间确定为每周三下午1:30-5:30分两节课集中学习，为4次课，地点在公司的活动中心。

培训一律采用特色授课方式，即理论讲授+案例分析+现场模拟+学员讨论+专家讲座。

四次课的具体安排如下：由李同安排一次课做企业文化及规章制度的介绍，使员工在逐渐熟悉公司的历史及成就，并产生认同感，归属感和自豪感，清楚自己在公司的作用，产生与公司共同发展的愿景，从而转变工作态度；其次，安排一次课由外聘著名礼仪师讲解销售礼仪及接待客户流程，以规范员工在销售时的仪表及言语；最后，重点在提高售楼技巧的学习，公司请来了资深销售专家教授销售过程及技巧。

上课前员工在“培训签到表”上签到，每次课后每个员工写一篇感想，开一次讨论会，互相交流；考核形式为试卷笔试和现场售楼技巧考试，对于考核成绩前三名，公司予以奖金奖励。

一个月后，员工的销售积极性得到了提高，流动率明显降低，销售业绩也有所提升。

但是培训是与工作同时进行的，对公司的日常工作造成一定的影响，在为期一个月的培训中，公司消耗人力物力财力近10万元。

参考文献[1] 人力资源开发与管理/赵涛主编.—天津：天津大学出版社，2005[2] 人力资源开发与管理/叶龙.史振磊主编.—北京：清华大学出版社；北京交通大学出版社，2005.11问题设计1．案例中的人物是如何做培训需求分析的？2．案例中的李同运用了哪些方法获得当前培训需求信息的？3．李同制定的培训计划是否合理，是否还需要补充的部分，补充并说明理由。

4．试结合案例，如果你正在对你组织中的一些部门基层员工进行培训需求分析，你觉得可以向他借鉴什么？你有哪些创新或改进？参考答案1.分析：本题目针对的是培训需求信息源——培训需求三个层面分析的知识。

该知识的内容是：为了能有效实施培训，在培训前，应首先对培训需求做出评价。

培训需求评价就是对组织的未来发展，任务的内容以及员工的个人情况进行分析，发现培训需求。

培训需求评价通常是在组织，任务和个体三个层次上进行。

1）组织分析：为确定培训目标，组织分析要综合许多方面的信息。

主要是关于人力资源方面的信息，包括员工的技能，能力，人员变动情况，人员可能安置情况等。

组织分析就是从企业发展战略对人力资源战略的要求，提出组织的目标，通过培训来解决组织存在的问题，分析企业中长期对职工素质水平的要求，提出中长期培训要求。

2）任务分析：一旦组织分析确定了培训的目标，就需要对具体的工作任务进行分析。

分析任务的有效操作标准，任务的构成元素，完成各分部任务的方法，以及完成任务所需要的个体的智力，技能，个性，态度方面的条件。

3）个人分析：个人分析室决定需要培训的人选过程，即决定哪一位员工需要培训，哪一位员工不需要培训。

对组织而言，进行个人分析一方面可以是组织避免把本不需要培训的员工也送去培训的错误；另一方面，还可以发现员工的不足，从而有的放矢，取得预期效果。

答案部分：案例是从围绕组织分析，任务分析，个人分析这三方面来确定培训需求分析的。

（1）房地产市场竞争激烈，公司销售收入减少，为了公司的正常运转，提高企业的销售业绩，是组织分析决定组织哪里需要培训；（2）公司的销售收入下降，与销售员工作积极性不高，一贯使用老方法销售有密切关系，由此确定培训对象为销售部人员，这是人员分析决定谁应该接受培训和他们需要什么样的培训；（3）培训的重点是培养出高技巧的售楼人员，提高员工的知识面，转变工作态度，从而来提高业绩，完成组织目标，这是任务分析决定培训的内容到底是什么。

2、分析：本题针对的知识点是培训需求分析方法。

结合培训需求信息源，培训需求分析方法分为传统的和新兴的两大类。

传统的培训需求分析方法主要有：访谈法、问卷调查法、观察法、关键事件法、申报法、绩效分析法和经验预计法等。

新兴的培训需求分析方法主要有：基于胜任力的培训需求分析法、任务和技能分析、缺口分析等。

答案部分：案例中涉及的培训需求分析方法有：访谈法、问卷调查法及观察法。

（1）李同通过与销售部经理张谦进行面对面洽谈，了解到了组织对员工的期待，从工作角度了解到了需求。

这是传统获得培训需求信息方法中的访谈法；（2）李同通过到销售人员工作的现场，隐秘观察员工的表现，发现问题获取真实的信息。

在明确组织对员工期望的基础上，深层次的了解到员工距离组织期望的差距，得到差距分析差距，获得当前迫切的培训需求，这种方法是传统获得培训需求分析方法中的观察法；（3）李同以标准化的问卷列出一系列的问题，用灵活而广泛适用的方法对员工培训需求进行收集分析，是传统培训需求信息获得方法中的问卷调查法。

访谈法与问卷调查法结合着使用，通过访谈法核实或补充调查问卷的内容，讨论填写不清楚的地方，探索较深层次的、较详尽的原因。

3、分析：本题针对的知识点是培训需求分析的成果——培训计划。

经过培训需求分析，明确培训需求以后，即可确定培训目标和计划。

培训计划的内容应包含：明确培训的目的，选择培训的对象，确定培训的内容，确定培训方法方式和形式，考评培训师，选择培训时间，确定培训地点，明确培训组织人，评估方式，培训费用预算，明确后勤保障工作，编写培训计划书。

答案部分：李同的培训计划是基于培训需求分析得出的结论基础上的。

首先，培训的目标是很明确的，为提高销售人员对公司的认同感和售楼礼仪技巧；培训的对象是销售人员；培训的内容是公司文化制度，销售礼仪及销售技巧；培训的方式是脱产培训的演讲法和行为示范法；选择的培训时间是每周三下午间断式的培训；确定的培训地点是公司活动中心；评估方式是笔试和现场模拟，对于表现优异者还有奖励；培训的组织人就是李同本人。

但是，李同制定的培训计划里面，没有考虑到培训的费用以及后勤保障工作。

盲目的聘请国内外知名人士而忽视这大笔费用对于一个小公司来说是个巨大的负担，培训的成本与收益不一定可以成正比，培训也就失去了意义。

再次，没有相应的后勤保障工作，在培训时万一遇到什么事情阻碍，会造成不必要的损失。

4、分析：此题针对的知识点时培训需求分析全部内容。

综合的考核学习者是否掌握培训需求分析系统内容，融汇贯通，运用于实际。

本题为开发式题，言之有理即可得分。

答案部分：首先案例中在的李同培训前进行需求分析，参考员工的意见决定培训内容、培训方式、培训时间、培训地点值得学习，在尊重员工的同时也做到了避免培训时间与工作时间冲突。

其次，在对员工进行培训的时候，要注意调动员工受培训的积极性，这一点案例中的李同就做的特别好，对于考评结果前几名进行奖励，一来说明公司重视此次培训，二来激励了员工的积极性。

改进与创新：(1)在进行培训的时候要根据实际情况量力而行，不可以盲目的追求专家讲授，专家固然可以起到模范效应但是对于也得针对培训的对象。

对象是基层的销售员，就应该根据他们的文化水平与环境，聘请普通有专业特色的熟悉业务的人员授课即可，无需大费周章;(2)其次，可以试着将员工分为两组。

在进行培训时，可以将两组分开进行，例如，安排一个在上午进行培训，一个在下午进行培训。

这样的培训方式可以尽量减少对公司内正常运作的影响，但同时培训费用会有所增加；(3)也可以委派几名平时业务较好，工作态度认真积极的员工去其他公司观摩参加专业培训，学成后再将这种方法推广给其他员工，这样就可以减少培训的成本，增强培训的效果。