栏目：NC实务—绩效考核
题目：绩效沟通的六个原则
英文标题:The Six Principles Of Performance Communication
文/徐显昌
摘要：绩效沟通有着丰富的内容，但在实施过程中却总会变样。
这缘于对参与驱动的不足，以及缺乏对沟通的战略思考。
为什么会对绩效沟通的角色产生如此混乱的理解？为什么这么多的高级经理没能发挥绩效沟通去推动员工参与绩效改善？
英文摘要：Performance communication with rich content but in the implementation process has always change. This is due to the inadequacy of the participating drivers and the lack of strategic thinking. Why so many understandings to the role of performance communication? Why do so many senior managers could not promote employee performance by performance communication?
正文：
在最近与HR经理就员工绩效参与的话题沟通时，我们发现。
很少企业会运用沟通工具分析员工，改变员工的思维及推动绩效改进。
大多数企业的中高层管理人员进行绩效沟通时，将自己的角色仅仅定位为“根据下属填写的绩效表格获取信息”及提供来自高层的一些信息。
其实，绩效沟通有着更为丰富的内容，但在实施过程中却总会变样。
这缘于对参与驱动的不足，以及缺乏对沟通的战略思考。
为什么会对绩效沟通的角色产生如此混乱的理解？为什么这么多的高级经理没能发挥绩效沟通去推动员工参与绩效改善？
用心与思想获得成功
很多企业都认识到，大部分中低层员工参与企业管理决策的渠道并不是非常通畅。
实际上，要赢得员工的忠诚，涉及一系列的复杂因素，包括员工对职业、岗位工作及团队的感情，如企业文化、对管理层的信任、工作适合及安稳程度、与上司在内的管理人员及同事的关系、沟通的公开度、发展机会及岗位工作的挑战性、员工生活品质、所有的薪酬与福利等。
问题是，企业怎样才能找出这些因素？首先，领导者需要清楚愿景、企业的价值观，给员工提供一个可以实现的企业目标。
其次，管理人员必须让员工能够满足组织变化与职业发展的挑战。
第三，管理人员还必须善于沟通并提供一个公开真实的组织目标、制度、体系与行动的信息。
毫无疑问，HR在参与中扮演的角色非常重要，但经常都会面临在战术与战略上的诸多挑战。
绩效沟通的六个原则
原则1：将绩效沟通与企业战略联结，成为一个综合的系统
深圳某医药公司在全国范围内有1200名员工，2005年实施业务流程重塑后，面临的一个重大挑战是让员工对质量与成本负责。
由于在流程再造过程中压缩了员工，引起了员工对管理层与企业未来极大的不信任，管理人员与基层员工之间的沟通极度缺乏，而且不信任度与影响了沟通效果，导致生产效率处于低谷期。
为此，人力资源部首先与高管人员及运营管理人员协作，确定关键的运营问题及绩效指标，然后对员工低绩效的主要因素做了一个量化与定性的分析。
结果发现，员工知道需要做些什么来改善绩效，只是对管理层没有信心，认为他们不会采取员工的建议。
换言之，员工仍然对企业及品牌有相当的忠诚，只不过执行力略有下降。
而各部门在做员工绩效沟通时，只是单纯针对绩效表格所列的项目进行沟通，缺乏对员工就企业发展战略进行互动式对话。
了解到这些情况后，HR实施了一系列的组织沟通：运用高接触的领导力沟通方式，包括年度的领导对话会议等，集中向员工表达企业清晰的愿景与价值观，重建管理层的信度，并推动员工关注企业运营结果。
明确列明管理人员在与基层员工做绩效沟通时，重复阐明公司未来的目标及员工所能做的部分；同时，在绩效沟通中，帮助员工建立行动计划流程，让员工能够自己进行管理。
采取这些措施后，一线员工的士气大大提升，生产率重新回到正常水平。
原则2：提供清晰的信息与思路
在调查中，人力资源部还了解到，主管人员在绩效沟通中没能提供指导性、清晰、明确的重要信息，使员工对下一步工作及公司未来的目标缺乏清晰的思路。
在人力资源部的推动下，管理人员组成了一个小型团队，与基层员工展开一对一面谈。
面谈的内容是给员工讲故事。
这个故事整合了企业的战略、品牌、愿景及文化信息，这个故事能够由高管位置上的任一个人与基层管理人员讲授，通过这种方式为员工提供清晰的、一致的指导方向，让员工知道为共同推动公司目标的实现，自己应该怎么做、可以做些什么。
例如，为了改变员工相互淡漠而缺乏互相协助的工作行为，高管人员采用讲述一个员工家庭出现意外、急需请假回家照顾却坚持留守岗位的事迹。
当场激发一批员工自愿提出代班的激动场面，引起了众多员工的反省与共鸣。
从而改变了过去一段时间以来工作缺乏相互协助的困境。
原则3：将沟通作为管理人员的重要管理工具
员工对绩效沟通的作用及重要性理解得不够深入，在很大程度上会影响到员工对绩效沟通参与的积极性，而这其中，管理人员是否将绩效沟通作为一个重要管理工具来运用，显然有着重要的关联。
为此，人力资源部制定了一个流程，要求组织内各个层级的管理人员审视目前的文化，然后清晰地说出期望中的企业文化。
通过这种方式，帮助管理人员发现变革的需要，特别是重塑员工对手头工作的激情。
随后，HR根据管理人员草拟的期望的企业文化，制定了一个取得共识的核心理念，将这个理念变成为激励员工的基础，鼓励在企业内分享思考问题的新方式。
这样，企业先是确定了一个取得共识的目标，让企业内的每个员工都朝着共同的目标努力。
其次，通过让管理人员再审视企业文化，迫使管理人员关注传递高绩效，通过与员工之间的绩效沟通、日常沟通等方式，将沟通作为重要的管理工具实现对员工的激励。
原则4：提高管理人员的战略沟通能力
绩效沟通除了正式的沟通方式，也包括非正式沟通，如战略沟通也可向员工传递绩效信息。
但对组织来说，公开沟通的基本能力是不少企业的一个价值观。
然而，实际上，这个价值观在管理人员的战略沟通中却极少相关。
因此，HR需要帮助管理人员提高战略沟通能力。
首先，确定核心战略沟通能力最重要的是建立信任、能力与尊重。
因为，要让员工认可、接受提出的战略，需要互信的存在。
然后，通过知识流程，帮助管理人员清晰地表达企业的愿景，并讲述与企业和所在部门相关的高绩效的故事。
通过讲故事，可重新塑造、提升管理人员的战略沟通能力。
原则5：分析信息流，就关键问题提供客观、中立的观点
在绩效沟通中，经常存在这样一种现象：员工总是认为业绩指标不够合理。
这固然有员工希望指标值越低越容易实现的心理，但也有可能由于信息障碍而导致双方未能在一个客观的目标值上达成共识。
因此，HR需要与管理人员一起，找出关键的信息流障碍，确定和评估知识共享的不足，制定解决每个信息障碍的计划，实现准确信息的共享。
特别是上司，要根据完成目标值相关的各种信息，提供客观、中立的观点，与员工一起制定和推动解决问题的流程，界定沟通行为与期望值，建立一个推动员工对话、移除信息流动障碍的流程。
原则6：动作要比变革速度快
在绩效沟通期间，员工都会为自己的工作成败寻找根据，如所在职位最终的工作目标、关于业绩的信息等。
这种时候，管理人员要充分运用沟通，确定这些基本要素，确保员工的业绩改进并传递积极的结果。
上述医药公司在业务重组后，离职率一度较高。
人力资源部采取了针对性的措施：首先，运用绩效沟通向员工表达了企业与管理层对他们的重视。
然后，通过与员工的频繁沟通，告诉高管人员对企业运营情况的认知及即将采取的变革措施。
第三，建立融纳高管人员与核心员工观点的文化，让员工体会到高管人员对基层员工及其对公司的贡献。
此外，HR还推出了自上而下、面对面接触的计划，要求高管人员积极主动走到员工中，与员工就艰难的业务问题进行讨论，让高管人员不再神秘。
同时，高管人员也与HR紧密合作，在基层员工中建立了针对员工的一系列的文化变革，确保员工能够与变革同进退。
这些做法形成了一个全面的行动，在一年后的员工调查中，员工感觉到受尊重的百分比从20提高到60，员工敬业度从30%提高到55%。
员工已经能够与管理人员紧密合作，第一时间内改善质量，减少产品瑕疵。
运用绩效沟通原则，HR能够推动一线员工的参与，以主人翁的意识管理成本与质量。
当然，在引起成本挑战根源的问题上，每一种行为方式都有不同的观点，每个工厂在员工敬业度上也有不同的观点。
沟通的技巧是要求形成一个鲜明的、统一而吸引人的愿景，并将这些愿景与员工的视野相关联。