没有绝对完美的绩效管理体系，没有不需要改进的绩效管理体系，这 也就要求我们把持续的改进作为一种思想引入绩效管理，使之不断得 到发展和提高，成为企业战略的助推器。
战略绩效管理流程
绩效管理的层次与内容
绩效考核五个部件
1、绩效计划——设定绩效目标； 2、绩效沟通与辅导； 3、建立员工业绩档案； 4、绩效考核与反馈； 5、绩效诊断与提高。
考核方法之——KPI设计的SMART原则
S：(Specific) ------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的 理解目标；
M：(Measurable)------可量化的。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不
具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能 随意考核的，一考核就容易出现误差； A：(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高 也不偏低。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来 设定的； R：(Relevant) ------实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的
平衡计分卡由来
平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特· 卡普兰（ RobertKaplan ）和复兴方案公司总 裁（DavidNorton）戴维· 诺顿在对美国 12 家优秀企业为期一年研究后创建的一套企 业业绩评价体系，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。 1992 年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文 章《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》。从此以后，人们不再从一家企业的 财务指标来衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习 与发展四个方面来考察企业。 1996 年，关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡 ：化战略为行动》出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具 转变为战略实施工具。 在十多年的时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大的发展，在实践领域也得到了越 来越多的公司的认可。目前，平衡计分卡是世界上最流行的一种管理工具之一，根据 美国 GartnerGroup 的调查，在《财富》杂志公布的世界前 1000 位公司中，有 75 ％ 用了平衡计分卡系统。
（4）平衡记分卡 平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并 根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能 整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。
考核方法之——描述法
（1）全视角考核法 ——360°绩效考评法 即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维 度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。
与以暗箱操作为特征的绩效考核不同，绩效管理中的沟通是双向的，需要员工的响应 和参与。绩效管理不是经理的专利，也不是经理惩罚员工的工具，而是经理和员工共
同的利益。
经理应不断提高自己的 沟通技巧，把绩效沟通 做好。
绩效管理应具备的思想——合作伙伴
绩效管理的过程“由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成， 并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解”，由此看来，员工的 绩效目标的确定应是经理和员工协商一致的结果。这个结果既不是人 力资源部下达的任务，也不是经理的命令，而应该是经理和员工双方 针对员工未来一段时间内的绩效目标进行讨论并最终达成共识的过程 。这就体现了一种平等和参与的思想，这种思想就是绩效合作伙伴的 思想。 经理所扮演的角色不是威严不可接近的长官，而是员工的绩效合作伙 伴，以帮助者和辅导员的姿态出现在员工的面前，以绩效合作伙伴的 关系与员工共同制定目标，并达成一致。 绩效合作伙伴也体现在HR经理和直线经理之间。
绩效管理应具备的思想——持续沟通（双向沟通）
美国绩效管理专家罗卜特巴克沃给绩效管理下的定义是：“绩效管理是一个持续的交流 过程。”
在这里，“持续沟通”作为一种管理思想应贯穿于绩效管理过程的始终，从绩效计划 ——设定绩效目标开始一直到绩效诊断与提高，整个绩效管理系统的每一个部件都离 不开沟通，都需要经由经理和员工之间的沟通来达成。

平衡计分卡特征
从平衡计分卡由来中可以看到，平衡计分卡首先是业绩衡量工具，进而发展为战略实施工具，因而 平衡计分卡具有绩效评价和战略实施双重功能，可概括为以绩效评价为特征的战略管理工具。
卡普兰等在研究总结优秀企业成功经验时发现：财务绩效（ finance ）、内部运营 （ internaloperationalprocess） 、学习及创新 （studyandinnovation） 、满足客户需求 （ satisfiednecessaryofcustomer） 这四个方面是企业长期成功的关键因素，并且这四方面可具体 设立关键绩效指标进行评价。卡普兰等创立的平衡计分卡出发点就是对以上四方面进行绩效评价， 通过业绩评价和引导来促进企业战略的实施及业绩的增长。 平衡计分卡所设的四方面相互之间具有明显的特点，体现出谋求各方面平衡与和谐的思想。“平衡 计分卡”是英文“ BalancedScorecard ”的直译，从平衡计分卡思想内涵出发，此处“平衡”理 解为“和谐”似更能为国人理解和接受。平衡计分卡所包含的“平衡”体现为多方面：财务与非财 务评价之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部要求的平衡，结果和过程平衡， 前导指标与滞后指标的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等。 平衡计分卡四方面具有依次保障促进的关系。“学习及创新”是长期、基础和过程型关键成功因素 ，其保障促进“内部运营”：“内部运营”是改进企业业绩的重点，相对为半基础、间接和过程型 关键成功因素，其保障促进“满足客户需求”：“满足客户需求”是速效、直接和过程型关键成功 因素，其保障促进“财务绩效”：“财务绩效”是企业结果型关键成功因素，是企业经营管理最直 观最重要的绩效指标。
（2）重要事件法
重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件” 是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要 形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。
考核方法之——目标绩效考核法
目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应 服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整 体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领 导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指 标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务 。
平衡计分卡改进了传统绩效评价的不足，能提高企业激励作用。传统的绩效评价方法 要么单通过财务指标评价，其覆盖面适用部门和岗位过窄；要么是定性的分散的工作 任务设立和评价，难以保障公平性、系统性以及战略目标的实现。平衡计分卡通过四 方面指标的系统分解和评价，更加体现出管理的系统性和评价的公平性，明显改进了 传统绩效评价的不足。
绩效考核常用方法及案例
提纲
定义及目的（绩效考核与绩效管理） 绩效管理应具备的思想 绩效考核流程（战略绩效考核） 绩效管理的层级与内容 绩效管理的五个部件 绩效考核常用的方法 绩效考核案例 绩效考核结果的应用 绩效考核的注意事项
定义：绩效考核与绩效管理
绩效考核是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、 工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求 是否相称的方法。 如果用一句话概括绩效管理的定义的话，就是，“绩效管理是一个 持续的沟通过程。”
每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。
（3）强制比例法 强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好 、中等、较差、最差）进行考核的方法。
考核方法之——绝对评价法
（1）目标管理法 目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工 作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人 应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时， 考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
常用的考核方法
1、相对评价法 2、绝对评价法 3、目标管理法 4、描述法 5、目标绩效考核法
考核方法之——相对评价法
（1）序列比较法 序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先
要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考
核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差 的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。 总数越小，绩效考核成绩越好。 （2）相对比较法 相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之 后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将
绩效管理应具备的思想——员工是自己绩效的主人
这个思想，可以从三个方面来理解： 员工的绩效不是考核出来的； 员工的绩效不是经理赐予的； 员工的绩效是由员工在经理的辅导下独立创造的。
绩效管理应具备的思想——持续改进
绩效管理只有开始，没有结束。当你把绩效管理推入了运行轨道以后 ，它就停不下来了，它会随着企业的战略一直运行下去，并不断得到 改善和提高。
平衡计分卡作用
平衡计分卡为战略绩效管理和企业战略管理提供强有力的支持。平衡计分卡分析设立 四方面关键成功因素，通过建立各级业务单元乃至各岗位的关键绩效指标，并与企业 战略目标紧密相连，形成有机统一的企业战略保障体系和绩效评价体系，可以促进各 岗位工作的有序和效率，明显节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率和业 绩。
绩效管理是一个完整的体系，与其说绩效管理是一种方法、一种工 具，不如说绩效管理是一种思想、一种哲学。作为方法和工具的绩 效管理，能为管理者提供管理和考核员工的便利，使绩效考核的结 果更具公平性，而作为思想和哲学的绩效管理，则能帮助企业更加 科学地决策，帮助管理者更加高效率和职业化地做好管理工作，帮 助员工更好地规划自己的工作和职业生涯。