管理人员在激励员工的过程中，应该充分认识到建立与员工
之间的信任和支持关系、培训、准确的绩效评价和奖励的价 值的重要性。
斯金纳和行为塑造/强化理论
• 斯金纳原则
在采用激励手段时，一般都会假设人们知道大体结果会对行
为产生何种影响
那些能够导致积极结果产生的行为会被鼓励重复出现，而那
些容易导致消极结果的行为则会被限制重复出现

直接计件工资制 标准工时计划
计件工资计划的优点和缺点
• 容易被员工所理解，而且体现了平等的原则，同时也 具有很好的激励效果 • 公司有充分的理由对产出标准进行修订时，员工们也 会试图对此加以抵制 • 员工们的全部注意力都放在了提高产量上，而不再愿 意关心产品质量 • 向这些工人支付的小时工资率并不总能达到《工资与 工时法》中规定的最低工资要求 • 管理人员在引进新技术或者新工作流程时也可能会遭 到员工们的抵制
Expectancy:代表期望. Instrumentality:代表关联性 Valence:效价
• 激励 = (E x I x V)
如果E或I或V是零，或者都很小，那么激励就会没有效果 员工必须看到自己的努力所产生的关联性——即他们必须相
信一点：杰出的绩效确实能够使他们获得奖励。
针对员工个人的奖励和认可计划（续）
• 绩效加薪
公司根据员工个人的绩效水平高低为其提供的基本薪酬上涨 如果企业为员工普遍提供加薪（而不考虑员工的个人绩效），
那么，这种做法实际上会导致绩效的下降
员工的直接上级在确定绩效等级以及绩效加薪水平时，经常
倾向于尽量缩小员工之间的差距
• 绩效加薪计划的几种选择
员工奖励计划涉及的法律问题
• 《公平劳工标准法案》中关于工资计算和奖金
需要纳入加班工资计算基数中的奖金类型

承诺支付给新入职员工的奖金
在工会合同或其它协议中承诺提供的奖金 为了引导员工努力、稳定或高效率工作或者是吸引员工留在公 司中而宣布提供的奖金 圣诞节时发的奖金以及不是根据工作的小时数为标准发放的礼 物 奖金的数额太大了，以至于连员工们自己都不认为这些钱应当 被视为工资的一部分 完全由公司自主决定的奖金
不需要纳入加班工资计算基数中的奖金类型



员工激励计划的类型
针对员工个人的奖励和 认可计划
销售人员的奖励计划
绩效薪酬计划
团队和组织绩效奖励计划
组织绩效奖励计划
中高层管理人员的奖励计划
针对员工个人的奖励和认可计划
• 计件工资计划
根据员工生产出来的每一单位产品来支付
一定数量的（称为计件工资率）薪酬
每年一次性地将绩效加薪的总额支付给员工，而不改变员工
的基本薪酬水平
将一次性绩效加薪与个人和组织的绩效挂钩
表12–1
满足“高层次需求”
员工能够在工作中得到反馈以及感受到挑战，这样的在做法能够
满足员工对成就和认可等这样一些“高层次”因素的需要
• 前提:
如果管理人员渴望建立能够自我激励的员工队伍，他们就应该重
视“工作内容”或激励因素，而不是依赖保健因素。管理人员可 以让员工从事的工作更加丰富，让他们的工作更具有挑战性，或 者能够提供反馈和认可。
管理人员可以通过向一个人提供适当的定期奖励（或惩罚）
来改变其行为
奖励性薪酬的相关术语
• 绩效薪酬计划（pay-for-performance）
把员工的薪酬与他们的绩效挂钩
• 可变薪酬（variable pay）
一种奖励计划：把员工小组或团队的薪酬与能够衡量整个组织
（或一家工厂）的整体盈利能力的某些指标挂钩 例如:利润分享计划 一些专家经常用“可变薪酬”这个词来概括面向员工个人实施的 各种奖励计划
爱德华•德西和反激励理论
• 在针对内在动机很强的员工设计奖励性薪酬时要非常谨 慎，以免贬低和削弱了他们出于责任感而积极主动地做 好工作的意愿
外在报酬有时可能会削弱一个人的内在动机 有些行为可以很好地被工作挑战和认可激励，另一些行为只能
靠金钱激励
维克多•弗鲁姆和期望理论
• 人们采取某种行动的动机或激励水平取决于三个方面 的因素：
出预先设定的产出标准时，公司支付给他们一定的经济奖励，随 后使奖金成为一种普遍的激励员工方式

系统性怠工 日公平工作标准
• 将绩效与薪酬挂钩
动机和激励
马斯洛和需要层次理论
• 马斯洛和需要层次理论:
生理需要（食品、水、温暖） 安全需要（稳定的收入或工作） 社会交往需要（友谊和友爱） 自尊（尊重） 自我实现需要（成为理想中的自己）
绩效薪酬与经济性激励
我们学到哪儿了…
第3章 公司战略规划 · 我们处在什么样的行业中？ · 我们的竞争基础是什么？ · 为了实现我们的战略目标，我们的员工需要具备哪些特征和技能？
第4章 人力资源 规划和职 位描述
第5 章 员工招募
Hale Waihona Puke 第6,7章 面试和员 工甄选
第8章 基于职位 要求的员 工培训
第9,10章 员工评价
4. 描述适用于中高层管理人员的主要奖励计划。 5. 说出几种被广泛使用的、适用于整个组织的可变薪酬计 划，并给出它们的定义。 6. 列出设计有效的奖励计划需要完成的若干步骤。
金钱与激励
• 激励
当员工的实际产量超出预先设定的产出标准时，公司支付给他们
一定的经济奖励
• 弗雷德里克•泰勒
在19世纪末就在管理实践中运用了奖金—即当员工的实际产量超
第 11,12,1 3章 员工报 酬
第17,18章 全球化和 创业企业 中的人力 资源管理
第2,14,15,16章 遵守伦理道德标准、公平就业机会法律、安全规章及其他人力资源相关法律
本章学习目标
1. 解释如何应用五种激励理论来制订奖励计划。 2. 讨论适用于员工个人的几种主要奖励计划。
3. 讨论适用于销售人员的佣金制的优缺点。
• 马斯洛的优势渐进原则:
人们所受到的激励是首先满足低等级的需要，然后再按照顺
序，逐级地满足高等级的需要
赫茨伯格和双因素理论
• 保健因素（即工作本身之外的因素）
满足人的“低层次需求” 如果保健因素（即工作本身之外的因素，如工作条件、基本薪酬、
奖金等）如果存在不足，员工们就会变得不满意
• 激励因素（工作本身的因素）