方式 ○ 根据新的变化情况调整各项工作的优先权以对突发事件和未预期的事
件做出反应 ○ 沟通并理解新的变化，而且支持他人去适应它
适应能力
一． 举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未预期的事件，你是如何应对的？ 二． 举例说明当面对组织优先级发生变化，你不得不迅速调整自己工作的情况 三． 你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合作的最有效率？ 四． 当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾遇到过什么样的问题？（人力资源招
完美对接
HR职责
规划招聘过程 实施招聘过程 评价招聘过程 设计申请表格 参与面试 选择并实施心理测验 背景调查 参与聘用决定 给业务部门经理以适当培训及
咨询
业务部门经理职责
辨认招聘需要 向HR传达招聘需要 招聘会上参与向候选人传达信
息 确定所需的能力 评估候选人
目标选材六步曲
结构化面试时间分配：20/80
准备性面试
只集中问和工作最有关的教育和经验 “指导”候选人阐述和工作最相关的教育情况 谈到以往工作时，多问当时的意愿，而非只问技能
行为表现面试
问“引导性”问题
适当“探寻”
总是“跟踪”
○
获得关于行为
○
表现的信息
结束面试
允许候选人有足够的时间问问题 提供给候选人关于职业的基本描述 说明下一步的程序和大概时间 感谢候选人 完成笔记
你的身体会说话
• 说谎所引起的生理参量异常变化主要有：
• 呼吸速率和容量异常，出现呼吸抑制和屏息； • 脉 白 搏 或 加 发 快 红 ， ； 血 压 升 高 ， 输 出 量 增 加 及 成 分 变 化 ， 导 致 面 部 、 颈 部 皮 肤 明 显 苍 • 皮 掌 出下 汗汗 尤腺 其分 明泌 显增 ；加 ， 导 致 皮 肤 出 汗 ， 双 眼 之 间 或 上 嘴 唇 首 先 出 汗 ， 手 指 和 手 • 眼睛瞳孔放大； • 胃收缩，消化液分泌异常，导致嘴、舌、唇干燥； • 肌肉紧张、颤抖，导致说话结巴，并出现一系列不自然的人体动作。
聘） 五． 你换过几次工作？哪一个让你最头疼？ 六． 如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你认为要花多少时间去适应它？为什
么？ 七． 你是如何帮助你的同事来适应变化的？ 八． 你希望你当前工作的哪些方面发生变化？为什么？
商业道德/诚信
• 在整个供应链中有能力并愿意以诚实的、道德的方式利用商业机遇和进 行商业运作 • 给可实现的承诺，诚实地解释问题及以规范、合理的方式完成他/ 她的承诺。
看人不走眼 的关键
说出的话（内容） 7%
- S TA R 行 为 面 试
声音
38%
视觉
55%
音频/音调/音量/ 音质
语速、顿挫 声音的吸引力 声音的可信度
眼神 身体语言 手势 面部表情
倾听时全神贯注
倾听是进行有效面试的根基！
听听看：是行为证据（ BEHAVIORAL EVIDENCE）吗？
一．制定招聘战略
二．确定招聘预算
三．确定招聘流程
四．全方位培训面试官
五．招聘体系还包括 ○ 人员招录程序的设计（区别不同人员） ○ 申请表设计 ○ 笔试题库建设 ○ 面试题目的储备和设计 ○ 人才库建设 ○ 招聘网络的开发与维护 ○ 相关文件设计（面试评分表、书面通知表等）
KINGSOFT
人力资源与业务部门 职责分清达到共赢-样 本参考
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建议的面试记录
5. 备性面试
6. 2时间就简历内容面试 7. ，职业职位连续性 8. 有无长期的空挡 9. 3，离职原因 10. 你公司求职原因 11. ，最近的“充电”情况 12. 6，相关学业技术
PART4
面试准备
至少15分钟的准备 时间（准备什么？）
熟悉面试维度（考评 什么？）
熟悉评估的尺度（怎 么评？）
浏览候选人的简历 （找出什么？）
熟悉要问的问题（问 什么？）
确保私密性，减少干 扰（怎么做？）
开始面试
目标：欢迎候选人并建立友好关 系及信任
我要做： ○ 握手，寒暄 ○ 介绍自己 ○ 解释面试时间长度及程序 ○ 强调记笔记的目的，并确保 双方座位舒适且对方看不到 你的笔记
行 为
价值 自我定位
需求 人格特质
胜任素质—考考您☺ 从上到下按顺序排列的
为什么这样排列？
会做，能做 知道为什么要做
技能 知识
很重要，所以做 是我该做的 我要做
生来就是做这种事
当人自身的素质和其工作/职位的要求产生很 大重叠时，人们就容易成功。
性格
态度
工作/职位 的要求
知识
目标选材六步曲
01.
准备与工作岗位相关的面试问题与回答
02.
如何设定面试维度（scale） 导致无效面试提问的错误假设 无效面试提问避免方法（人力招聘）
您在面试中怎样支配时间的？
我们要做的事 面试的开始部分-寒暄等 面试的开始部分-收尾及告别 给应聘者提供的问问题机会 对应聘者作“公关”宣传公司
以上时间的总和
多少分钟？
• 这系般动些统 不。生的受理指 人参挥 的量中 意受枢 识在 控植下制物丘，神脑而经而是系不统自在主支大的配脑条。皮植件层物反，神射一经运
如何判断候选人答案的真实性 沟通课上都会提起这样的比例---
语言（即内容） 7%
可视性的,外表的：55% （非语言的）
语调 38%
艾伯特.梅拉比安
KINGSOFT
S TA R 行 为 表 现 面 试 方 法 : 多问过去，少问将来
问行为表现问题的 种类
引导 探寻 总结 直截了当 理论性的
适应能力
在环境、任务、责任及人员都发生变化的情况下，可以保持原有工作效力 的适应性， 在优先级改变的情况下接受计划的意愿。
○ 在信息不确定或快速变化时进行管理 ○ 容易调整去适应组织的变化并将变化视为机遇 ○ 能否适应其当前任务和工作内容的改变，或是否能够抛弃以前的工作
在一次典型的面试中你想考核多少种因素？
在一次40分钟的面试里你还剩下多长时间评估这些因素？ 你能用于考核每一项因素的平均时间是多少？
接着算！！！ 你用多长时间考核应聘者的能力？
如何设定每 个职位的面 试维度 （scale）
> 维度：
部门经理确认主要技能
>
设立工作标准
所有同职位的候选人使用同样标准
—Dr.
Pierre
Mornell
莫奈尔（精神病医
生）
这样的问话有效吗？
理论性的问题
引导性的问题 行为表 现问题
管理员 你将如何对付您部 您平常善于化解 工能力 门难管理的员工？ 矛盾吗？
销售 能力
适应 能力
您认为您能卖出去 我们的销售目标
产品的主要原因是 很高的，您能应
什么？
付这种挑战吗？
如果你不得不改变 1个月内让你先 自己的工作安排， 后干4种不同的 以适应公司变革的 工作，你不会烦 要求，你有何感想 吧？
不要轻易许诺 你不确认的事！
目标选材六步曲
第二步 确定胜任某工作岗位 所需的预期业绩
两个学员的例子，信不信由你
一个候选人未来能否作出业绩取决于以下 几点：
预期业绩的三个 组成成分：
要完成目标 遇到的 最大障碍
素质及素质模型
克服最大障碍需要的 能力素质
对其工作 目标的分析
他在遇到工作障碍时应该怎样表现？ 胜任素质Competency
13. 其他有用信息
● 行为表现面试
● 80%时间就胜任素质进行面试
● 面试维度一
候选人的回答
● 问题1
● 问题2
● 面试维度二
● 问题1
● 问题2
● 面试维度三
● 问题1
● 问题2
● 面试维度四
● 问题1
● 问题2
● 面试维度五
● 问题1 问题2
掌 握
○ 谈得太多？
面
试
速 度
当候选人：
○ 过于犹豫不决？
不容易错过话题
避免误区--
单击此处添加小标题
不实话实说
信息不一致 不注意保密 面试之前和之中的若干 误区
单击此处添加小标题
定式（刻板印象） 相信介绍信（人） 忽视情商和逆商 寻找“超人” “俄罗斯套娃”现象
面试步骤，准备最重
PART1
面试准备
PART3
结束面试
PART5
开始面试
PART2
结构化面试
2, serialized interview 系列化面试
HR根据特定的规定筛选
容易覆盖不同的方面 贵且花费时间
由部门经理或HR再面试
不易有偏见
容易拖延
每个面试者填写书面报告
达成共识把候选人推荐给最后的
做决定者
3, panel interview 小组面试
一组经理同时面试
节省时间
候选人有压力
小组讨论共同做决定
打断谈话 显得太忙 只挑想听的听 忽略非语言性信号 只看细节、事实，忽略整
个全景 “处理”信息不当
做完整的关于行为表现的记录
在面试计划上直接做记录 让候选人知道你在做记录，但看不到写什么 如果候选人说完你还未记完，可用短时间记完 不要犹豫不定，左涂右改 面试后在下一位进来前整理记录 可用缩写以保证速度 切不可当场下结论
如何看 人不走 眼—结 构化面 试技巧
我们将涉及---做正确的事/正确地做事
招聘与面试的 有效性评估简介
警惕面试误区 确定胜任某岗位的预期业绩 准备与工作岗位相关的