业务流程驱动品牌战略实施
走在大路上
这里是穿越集团战略雷区的第六站，我们将遭遇业务流程。

如果说品牌是一个名字的话，业务流程就是叫这个名字的人。

没有业务流程的支持，品牌说话是不能算数的，业务流程是品牌连续剧的幕后导演。

一、业务流程与品牌战略管理
对于顾客而言，他们购买的绝不是作为一个产品的品牌，他们购买的是从研究发展、原料选择到顾客服务的整个过程，也就是业务流程。

所以尽管很难感觉得到，但成功的品牌事实上包括整个业务流程。

如果品牌是整个业务流程的话，显然只交给品牌管理和市场营销部门来运作是远远不够的，成功的品牌战略管理必然会涉及到企业各个职能部门，需要在整个业务流程的每个环节做出决策和行动同时保持一致性。

1、什么是业务流程?
哈默认为业务流程是一组能够一起为客户创造价值的相互尖联的
活动进程，波特的价值链模型"就是对业务流程的具体阐述:
或一胶営魁合汁，财瓠战屠现划*
严晶和适趕越選卜
舉购t原科-：F1崔.魁晶Ml
q * * 1流程因范围和规模而有所不同，窄范围的流程可能只发生在一个
职能部门之内，而宽范围的流程则可能穿越数个职能部门；简单流程可能仅由几个非常单纯的任务组成，而复合流程则可能包括众多高度复杂且又相互尖联的任务。

2、业务流程有何作用?
顾客所需要的品牌或者产品往往都是通过运作一系列高度复杂的流程来提供的，业务流程上的差异常常决定了品牌和产品的差异，从而导致了竞争地位的差异。

尽管流程如此重要，但辨别和认识流程并不像表面上看起来那么简单，很多跨越部门和层级边界的流程是难以“快刀斩乱麻"的。

肌罂加广告I
粗装产晶牙世牌
捌试配件
fit
一旦我们能够清晰地辨认和识别业务流程，就会发现很多的流程不具备增值T生，也就是说流程与所需要的输出根本无尖，除了存在这一事实之外找不到存在的理由。

取消这些不必要的流程不仅可以节约成本、缩短时间同时还能为顾客提供更高质量的服务，这样我们的品牌就能不战而屈人之兵。

3、品牌战略管理对业务流程的要求
品牌战略管理要求业务流程面向顾客、每个活动都具有顾客价值和所有的活动都具备一致性，然而我们发现在绝大多数公司里都不具备这样的业务流程°
Iver border=1> 1、组织尖注的中心被导向“老板”，而不是顾客
2、对于“横向”流程没有统一的控制和缺乏协调，虽然战略对各个职能已有了充分
的尖注，每一职能可能还会有自行其道的日程
3、组织对外的接触点不止一处，而每一点传达的都是自相矛盾的信息
4、职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，导致顾客满意度的下降和顾客流失
4、品牌战略管理下的业务流程
从最广义的角度而言，所有的业务流程都必须能够支持品牌战略管
理。

在企业里存在着5个代表基本功能和4个代表支持功能的一共9个
一级流程。

每个一级流程之下又会有若干二级流程，我们选择了一些与品牌战略管理尖系较强的二级流程（部分而非全部）。

联盟和合作1J
1 •为战略麻明谄亢日日晰的曰榇
1 •对销售员进行培训
2. 对销售员进行定额管理
3. 量化销售员佣金确定的指标销售管理
应收帐款管理
1 •财务部门保持对收入，收现和其他会计调整的跟踪分析
2 •收集相尖的客户会计信息
内审 1 •提供主要绩效考核指标的管理报告
2与管理者协商共同确定整个企业的风险控制系统
二、流程重组
流程解析完成之后，如果不符合品牌战略管理的需要，就要考虑进行流
程重组。

1、什么是流程重组？
业务流程重组就是对企业的业务流程(Process进行根本性
(Fundamenta)再思考和彻底性(Radical)再设计，从而获得在成本♦质量♦服务和速度等方面业绩的戏剧性(Dramatic)改善。

流程重组要求对长期以来积累和演变而成的、在人们心目中已熟视无睹的业务流程进行重新思考，以顾客为中心考虑经营目标和战略导向，根据顾客需求考虑应设置哪些经营过程。

流程重组有两种类型，一种是彻底性的重新设计，要求彻底摆脫人们头脑中的旧框框，在一张白纸上勾勒出一个全新的企业经营过程要不受现有部门和工序分割的限制，以一种最简单、最直接的方式来设计企业经营过程，要面向经营过程设置企业的组织结构，以实现企业的重构；另一种是渐进性的流程改进。

2、如何进行流程重组?
流程重组常常意味着企业本质层面的变动，收益高的同时意味着风险也大，需要遵循严格的程序。

3.1启动准备
3.2流程诊断
1、管理层访谈提供尖于客户策略，文化，流程及组织结构的有效信息
除高级管理层外，还应访问营业部经理，主管及其他有尖人士
3・3流程模式选择
3.4流程设计
3、影响可行性
3・5流程实施。