科学管理之父，经济人假设
George John Mayo 行为科学—人际关系学说创始人，社会人假设
管理本质的把握：等边的分配发展 责任
能力
权力
利益
管理本质的把握：组织架构的创新—铁三角 客户经理
前端个性化 后端标准化
产品经理
交付经理
管理本质的把握：听得见炮火的人做决策
管理与经营
管理与经营的动态平衡： 1、商业模式上：坚守客户化导向 2、内部运作模式上：坚守流程导向 3、企业文化上：坚守高绩效导向
•知识创新者和企业家是企 业价值创造的主导要素。2：
8原则 •依据战略要求对价值贡献
排序
基于人才价值本位的价值 评价机制与工具
•以素质模型为核心的潜能评 价系统
•以任职资格为核心的职业化 行为评价系统
•以KPI指标为核心的绩效考 核系统
•以经营检讨及中期述职报告 为核心的绩效改进系统
•以提高管理者人力资源管理 责任为核心的绩效管理循环
1、使高层领导清晰了解对公 司价值最关键的经营操作 的情况
2、使管理者能及时诊断经营 中的问题并采取行动
3、有力推动公司战略的执行 4、为业绩管理和上下级的交
流沟通提供一个客观基础 5、使经营管理者集中精力于
对业绩有最大贡献的经 营活动中
分享与交流
1、人力资本的管理最终目的是要实现对于人力资本的价值管理； 2、人力资本的增值的速度完全可以大于财务资本； 3、企业发展需要人才，但更需要能够吸引人才的机制和价值导向 4、任正非强调“高工资并不意味着高成本”，华为形成了“三高”文化，即高压力、高绩效、高回报； 5、华为人力资本管理的核心就是建立了相对灵活的机制，即干部能上能下，员工能进能出，收入能高能低。 6、人才是企业发展的关键驱动力，对于人才的获取要从“培养制”转换到“选拔制”，采取“双驱”模式，
2006年，推出新的企业 标识。 2007年，引入IFS系统。 2008年，提出将指挥所 放到听得到炮声的地方。 2010年，华为将整个公 司分为运营商BG、企业 BG和消费者BG三大业 务集团。 2010年，任正非提出华 为不再做“黑寡妇”。
2012年，任正 非提出“力出一 孔，利出一孔”。 2012年，华为 开展项目管理和 知识管理变革。
一、员工持股与人力资本合伙人制度 二、以价值评价为核心的价值管理体系 三、以奋斗者为本的持续激活机制 四、基于任资资格的培训与能力发展系统。
5、华为的五个与众不同
（1）销售收入海外大于国内
（2）持续研发高投入并全球化布局：2013年研发投入占收入比为14%。 1997年开始，《华为基本法》中规定：每年销售收入的10%作为研发投入。 2013年，华为的研发投入为330亿人民币，占整个销售收入的14%。
1996年，市场部集体辞职。开始编写 《华为公司基本法》。 1997年，开始引入IBM流程管理。 1998年，华为市场拓展到中国主要城市。 1999年，IPD变革在华为正式启动。 2000年，华为引入了IBM的ISC体系。 2001年，华为“过冬”。 2002年，销售收入首次下滑，任正非开 始在公司推行低成本运作。 2004年，首次提出“人均效率”的概念。
研发晋升通道 高级技术专家 技术专家 高级技术员 合格员工 初做者
营销晋升通道 高级营销专家 营销专家 客户经理
分层分类的人力资源管理实施
• 2、职类、职种的划分
管
理
管理支持类
类
营销类
技术类
作业类
职类
职种 资格 级别
行 政
管 理
管 理 工 程
财 经
人 力 资 源
IT 技 术
采 购
事 务
产 品 销 售
奋斗者为本
华为的管理哲学
第一节 为什么要向华为学习？
目
第二节 如何向华为学习？
录
第三节 向华为学习什么？
第四节 华为人力资本管理模式解读
PA R T 1 为 什 么 要 向 华 为 学 习 ？
中国的、民营的、非上市的、高新技术企业
以企业家精神为统领， 依靠自身创新能力真正 做强做大的中国企业。
（3）成为全球专利申请大户：从2008年开始专利申请数超过西门子。
（4）倒三角型的人才结构：在2013年华为的人才结构里，研发和开发人员 占46%，市场营销服务人员占33%，管理人员占9%（包括后勤服务），生产 人员只占12%，这就意味着华为的人才是以知识型人员为主的倒三角的人才 结构。
（5）在较为夸张的股权结构基础上实现人力资本合伙人之下的利益共同体： 86%的员工拥有公司98%的分红权。
系统
分配机制与形式
•多种价值分配形式：机会、 职权、工资、奖金、红利、股 权、信息、分享、认可、学习
•分权的机制与分权手册 •分享报酬体系的建立 •两金工程（“金手铐”、
“金饭碗”） •报酬的内在结构与差异 •确定富有竞争力的报酬水平 •核心是组织权力和经济利益
分享
4、四个发展阶段与人力资源管理四大法宝
认真负责和管理有效的员工是 华为最大的财富。尊重知识、尊重 个性、集体奋斗和不迁就有功的员 工，是我们事业可持续成长的内在 要求。（《华为基本法》）
2、两个价值导向
和员工结成 利益共同体
和客户结成利 益共同体
例：华为与员 工之间通过内 部股票，将两 者的利益与共 同目标近乎完 美的结合在了 一起
华为利益 共同体
分层的文化建设：
使命感—高层经营团队(EMT)的打造
EMT团队宣誓
1）干部要长期艰苦奋斗； 2）要有敬业精神和献身精神； 3）用人五湖四海，不拉帮结派； 4）不断改进思想方法，恰当把握开放、妥协、灰度； 5）实事求是，敢讲真话，不捂盖子；
PART2华为人力资本管理模式解读？
我们强调人力资本不断增值的 目标优先于财务资本增值的目标。
经营客户
企业的可持 续性发展
顾客忠诚
顾客满意
为顾客创 造价值带 来利益
优异的产 品与服务
企业经营价值链
企业人力 资源开发 与管理系统
企业人力 资源产品 服务的提供
员工需求得到 满足与个人价 值实现
经营人才
员工 满意
员工生产 率与素质
分层分类的人力资源管理实施
• 1、为员工提供多种职业发展通道
行政晋升通道 高层管理者 中层管理者 一线主管
人才、人财、人材、人裁四象限
人财
人材
人才
人裁
企业可持续发展与人力资源
企业生存与发展的 核心命题
——可持续发展的依据——
理念依据 使命追求 核心价值观
客观依据 市场与客户
赢得战略与 竞争优势
客户忠诚
客户忠诚
形成组织的 核心能力
为客户创造 独特价值
可持续发展的理念依据与现实依据
可持续发展的现实依据——市场与客户 企业经营价值链
管理的本质 经营的本质 人性的本质
管理本质的把握：绩效导向、结果检验
1、企业的初始逻辑：活下去 企业的终极目标：长大
2、企业是功利组织 3、在这个世界上，最无耻的企业是持续亏损的企业
最失败的企业家是长期为企业带来赤字的企业家
问题：企业是不是一个家？
管理本质的把握：三个效率
Frederick Winslow Taylor
迈向国际化
2005年，华为成立EMT， 管、端”一体化；
产品创新
海外合同销售额首次超 开始推行“轮值
过国内合同销售额。
CEO制度”。
创业求生存
1987年，创立。 1988 年 开 始 自 主 开 发 PBX。 1994 年 推 出 C&C08 数 字程控交换机，华为真 正解决了生存问题。 1995年，华为开始从农 村市场向城市市场转型； 任正非发起企业文化大
营安全 8. 绩效管理成为奖金分配的手段 9. 绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成为绩效考核，阻碍了绩效管
理促进员工能力和绩效的作用的发挥
个人——团队——组织的绩效
投入
个人素质
（知识，技能 &才干）
团队素质
（团队知识，技 能&才干）
组织核心素质
（人力资源/技术/组 织结构资源）
潜在绩效
2、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数
3、分定量指标和定性指标两大部 分。其中定量指标部分包括财 务指标和服务/经营运作指标。 定性指标包括与岗位职责及业 务发展战略相一致的软性参数 等。
4、是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映
5、由高层领导确定并被考核者认 同的
关键业绩指标能……
管理与经营
向都江堰学习：深淘滩、低作堰
经营的本质
如何把握经营的本质： 1、客户价值 2、成本是合理还是最低？ 3、怎样的规模是有效的？ 4、如何看待盈利？
人性的本质
管理水平的检验： 组织与个人目标的合二为一
人性的本质
人之初，性本善，还是性本恶？
“群众运动”与“运动群众”
人性本质的把握：组织里，人与人的关系
营 销 策 划
研 发
工 检艺 验技
术
工 程 技 术
维 修 技 工
操作 技工
通 用 技 工
辅 助 工
5级 4级 3级 2级 1级
职业通道、职类与职种规划
（1）为员工提供多种职业发展通道
行政晋升通道 高层管理者
研发晋升通道 高级技术专家
中层管理者
技术专家
一线主管
高级技术员
合格员工
初做者
营销晋升通道 高级营销专家 营销专家 客户经理
职业通道、职类与职种规划
（2）职类、职种的划分
管
理
管理支持类
类
营销类
技术类
作业类
职类
职种 资格 级别