浅析多业务跨区域企业矩阵式管理模式
王静棕榈园林股份有限公司
【摘要】矩阵式管理以及矩阵组织的各种改进方式，已成为当今多业务链、跨区域企业广泛应用的管理组织模式。

本文简要介绍矩阵式管理模式的相关概念和特点，浅析企业矩阵式组织设计和有效运行的要素，试提出应对管理过程的解决方案。

【关键词】管理矩阵多业务跨区域
大中型企业规模化、多业务、多区域的发展的趋势，需要积极调整管理模式与之相适应，才能够跟上发展和变革的步伐。

矩阵式组织管理架构使企业实现全国乃至全球的业务整合、同时能够将区域业绩提升和职能体系的高效运行相结合，达到不同管理团队的跨区域协作和业务本地化的共同要求。

简言之，当企业战略同时强调区域、业务和客户等多维能力要求时，矩阵式管理的架构就成了必然的选择。

一、矩阵式管理模式的相关概念矩阵式管理又称为多维式或系统式管理，起源于研发组织，通常是用于组织结构以外的为保证某个项目的完成等目标专门抽调有关管理和技术人员，成立专门机构，并指定专门负责人领导，期间的工作人员要接受双向领导，既要受到项目组的领导，又要受到原部门的领导，各个不同部门之间的信息共享和互动更为密切。

这种管理模式是相对于传统的一维式管理而言。

在一定程度上，项目－职能的矩阵组织，满足了研发人员专业发展的要求，又满足了客户对项目进度和成本控制的要求。

而传统的职能组织却很难同时兼顾。

在两个不同纬度的目标中达到平衡，是矩阵组织产生和得以广泛应用的重要原因。

既然可以在项目－专业职能两个方面达到平衡，那么也可以在客户－产品两个方面达到平衡，推此及彼，企业可能实现全国乃至全球业务的整合效应，也能对区域需求的快速响应，甚至还可以保持职能效率上的出众表现。

二、矩阵式管理模式的特点分析１．较传统管理模式的优点。

与传统企业组织架构的直线职能制相比，矩阵式管理具有特殊的优势。

传统的管理模式产生于工业化时代。

强调的是企业内部管理中的专业化劳动分工，形成一条严格的等级链。

下级必须服从上级的领导，上级依靠权威来管理企业，普通企业员工则是按照程序执行任务，这样就形成了金字塔形的管理模式。

但同时也应该看到随着业务结构的多样化、多层次的拓展，层层繁琐和冗长的等级链不利于员工之间协作的实现，更不利于企业资源的整合，而且不同部门之间缺少沟通，也在一定程度上削弱了企业运作的灵敏度。

这样的情况下，矩阵式管理能够更有效地提高企业的快速反应机制，实现了多维式管理。

２．矩阵式管理模式更具有前瞻性和扩展性，企业的经营范围和新的产品领域的变化，在客观上要求企业建立一种扩展式的经营模式，避免由于结构不合理而给企业带来巨大的损失。

矩阵式管理模式可以很容易为企业产品扩充新的建制，迅速调整企业局部结构，而不用做整体调整给企业带来伤筋动骨的损失。

３．矩阵式管理模式具有更为强烈的市场导向意识，是一种面向产品市场设计的组织架构。

不同产品采用不同的销售方式，不同产品进入不同的市场，所以每个企业都可以按照自己产品和市场的特点来制定企业的产品的推销策略，赢得更好地市场研究效果。

４．企业也应看到矩阵式管理模式存在的弊端，这种管理框架的资源投入大，节点多，而且运营成本较高。

相对来看，这种模式的责、权、利的设计流程复杂化，企业内部各纵向单位之间的联系疏远，不利于产品现行汇集于区域机构，也不利于企业内的资源共享，而且不同市场策略可能会在这里发生碰撞、摩擦，这在一定程度上给企业管理带来了难度。

由于横向和纵向管理的线条交叉点过多，在员工权责和工作线条不够明晰的情况下，容易造成管理的混乱。

三、矩阵式管理模式设计和有效运行的要素１．合理设计矩阵架构。

如果矩阵式管理架构的设计不当，比较容易造成内部的混乱，因此设计者首先要透彻了解本企业业务线条、产品渠道、运营流程、职能工作关系以及战略目标。

在结构上考虑好权力和权威在组织内的分布，确保信息通道和决策过程通畅和有效，同时建立起同步匹配的各项人力资源政策，其中奖惩体系会将员工与企业目标统一起来，达到最优的执行效果。

２．多维结构中权责和工作目标明晰。

矩阵组织架构常常会出现职责界定不明、接口模糊、角色不清，在复杂的工作关系中，对于员工角色和责任的明确定位，划分清晰的权责、工作目标和管理线条，才可以不让员工迷惑，避免上述的问题发生。

３．协作能力和有效的沟通尤为重要。

矩阵组织的一个核心特点。

是结构中不同方面的权力相对平衡。

协调能力强的人作为领导，领导的行为会对矩阵产生举足轻重的影响。

矩阵组织的成功实施，很大程度依赖于不同纬度结构之间的有效沟通。

除了正式沟通机制，矩阵组织所需要的许多沟通实际上是一种非正式的沟通，以求得主动配合的效果。

这种非正式的沟通主要是基于人们在日常工作中形成的个人网络和互相信任关系。

作为领导者的一个重要任务就是要打破部门之间的约束和障碍，使得不同部门的人员之间能够高效的沟通。

矩阵组织中具有双重汇报体系的员工的两个上司之间的沟通非常重要，需要让这种沟通制度化。

当制定年度计划涉及双重目标的时候，不同部门之间形成联合小组来完成相应的计划。

同时也需要进行共同决策和联合评估，一起选择共同的下属，共同制定下级工作目标，尽量用细化的目标来指导和管理他们共同的下级工作，并共同参与到他们共同下级的业绩考核。

４．人力资源政策的同步匹配。

人力资源政策是成功矩阵设计的最为重要的工具之一。

关于招聘、企业文化培训、个人技能发展、升迁、轮岗、绩效管理和奖惩体系等人力资源政策的设计都需要围绕着矩阵组织的运作来进行，各种政策需要互相匹配。

招聘过程中要清晰的知道需要招聘什么样的人进入企业。

矩阵组织协作性的特点需要有很强的团队合作意识，并能建立高度信任和和谐的人际关系的人才。

企业要在工作经历中给员工提供学习和挑战的机会，学习和发扬
适应矩阵管理模式所需要的知识和技能，使员工得到不断成长。

其中轮岗机制是比较重要的方式。

矩阵组织的运行会引发不同维度的冲突，所以协作非常重要，如果一个员工在两个维度的岗位上都工作过。

这样的工作经验是他们遇到冲突时，会以一种理解的、解决问题的态度来面对。

奖惩体系是支持矩阵管理的一个要素，目的是鼓励员工支持企业目标的正确行为。

激励措施包括升职、固定和浮动工资、业_______绩认可和分配有挑战性的工作。

面对多维度的业务体系和目标，统筹的薪酬体系。

可以应对不同结构的变化和标准。

总之，适合矩阵管理的人力资源政策，就是可以运用一个全面公正的业绩评估过程来评估和奖励员工行为。

四、结语通过以上对矩阵式管理模式的浅析，我们能够总结出企业在设计矩阵组织管理架构和运营中普遍关注的要素。

但是由于不同的业务类型和层次、跨区域发展水平和企业战略目标的不同，这种管理模式一定不是适用于所有企业类型的。

矩阵是一个以团队为基础的组织，它要求具备高效的跨区域跨业务协作的团队，可以联合解决问题，需要不同维度的领导者确保下属权责、工作关系明晰，同时企业的信息系统和人力资源政策能够匹配和及时响应庞大矩阵架构的冲突、变化，确保组织的运行处于有效的控制之下，并有一个强大的领导团队集体决策和解决问题。

因此不同的企业类型一定要根据自身情况来合理设计和运用这种管理模式，才能有效的促进企业业务的增长和规模化发展。

参考文献：
王文波．矩阵式管理对设计管理模式的影响［Ｊ］．《艺术与设计》，２００９年．
罗捷、赵华杰．电信行业ＩＴ项目建设的矩阵式管理研究［Ｊ］．《科技与管理》，２０１２年．
（美）杰伊〃Ｒ〃加尔布雷斯．《如何驾驭矩阵组织》．清华大学出版社．８９经营管理。