中国家电企业的渠道演变史
2007/6/27/07:55 来源：慧聪网家电行业频道作者：白鸟梓
近日创维宣布调整原来营销体系，将原来的三审改二审，全国原来27个分部全部取消，取而代之的是在全国各个省市注册40分公司，除了广东设立三个分公司，湖北，山东各设二家分公司之外，基本上其它每个省都设一个分公司，据了解这些分公司均具有相对独立的人权，财权，经营权，取消200多个仓库，计划设立6个物流基地。
表面上看来创维这次梳理渠道，是为了应对平板电视时代到来，提速商品流通的周期，加速企业的生产运转，但很明显——事实上又是一个“自建渠道”的尾随者。
仿佛，改制建分公司已经是家电厂家们的一种风尚……
从格力，美的到格兰仕这几个巨头所建的分公司来看，分公司所赋予的权力均具有相对独立的经营权，人权，财权，尤其是经营权，对于产品市场定价方面具有一定的权力，在赋予权利的同时也赋予了这些分公司销售任务。
不同的是这些分公司有的是与当地省代合资建立的，像格力，有些分公司则是企业全资建立的，像格兰仕除了8家分公司是与经销商共同建立的，其余44家均是格兰仕自已全资建立。
在这些分公司的名下，闹翻了天的格力空调再次进驻国美卖场，董明珠对外解释：“这些是分公司代理商的运作，与格力无关。
”凭借着对
渠道的牢牢掌握，格力的成绩有目共睹，眼下美的，志高，格兰仕等空调商开始反水梳理渠道运作方式，从今年的空调比前年涨了三四百元就知道其成效如何。
事实上，家电企业自建渠道并不是新鲜事，回顾家电企业的渠道演变史，事实上也是我国家电制造业的一本简史。
事实上对生产与销售这两个职能角色在家电生产历史上也是在不断地交替重叠。
供小于求的时代：厂商各司其职相安无事
在我国八十年代以前及初期，我国家电制造业并不发达，很多都是大型家电国有企业，在当初的计划经济的影响之下，企业一般都很单纯地只管生产，一般都会设立一个对外的供销科，主要负责产品原料采购，定价。
跟这个供销科对口的是就是一些国营的百货商场，各地供销社，五交化站等一些比较国营的商家。
国营厂商对口国营商场，很大程度上像是一种产销一条龙的类垄断生产，死板的生产计划，计划式的销售。
导致有些人当年是有钱也买不到电视的情况。
到了八十年代改革开放到九十年代，由于引进了国外的生产设备，企业产能扩张，据了解就在这十年里，传统三大件：冰箱的增长率超五成，洗衣机增长率接近四成，电视增长二成。
在这个时期厂商虽然产能有了长足发展，但生产实力不强，仍然处在比较单纯的生产
的性质，仍然依赖国营百货商场，各地供销社等渠道。
在这段时期发迹的企业有长虹（1973年推出黑白电视，1985年从日本引入彩电生产线），海尔（1984年从德国引进冰箱生产线），美的（1980年进入家电业）等企业。
产能扩张时代：群雄逐鹿混战天下
在九十年代的初期厂家产能扩张，随着市场经济的到来，供求的天秤开始渐渐倾斜，变成供大于求，准确地来说应该是一些发展较快的企业不再满足原来的“蛋糕”，为急剧增加的产能寻找更大的销售空间，开始改制原来比较单纯的供销科职能，这时候跑业务式的营销人员的需求开始出现。
生产企业原来只管生产的性质开始变味，这时候，大代理商，大区域代理商开始涌现崭露头角，并开始发挥其重要作用，像长虹，格力这些企业在当时属于依赖性比较强的企业。
这种层层代理商制度直到今天仍然存在，尤其在IT消费类电子产品方面见得比较多，首先是区域总代理，接着省代，市代，经销商，批发商，零售商，除了这种层层代理关系，厂家还会在重点的销售主力区设立办事处，作为一些业务上的互补。
代理方式直到现在仍有厂家延用，但办事处的角色负担的职能开始转重。
然而产品的价格也与流通的环节成正比。
九十年代中后期到现在：代理制、分公司、家电连锁争鸣渠
道
到了九十年代中后期，随着企业的产能继续扩张，家电商品开始进入严重的供过于求的局面，为抢占市场份额，企业开始低价洗牌行业，彩电行业在九十年代就是一个鲜活的例子，随着倪润锋发动的两次彩电价格战争，硬是将合资彩电逼到一个角落上，当时的国产CRT彩电商斗争到最后也就只剩下长虹，康佳，TCL，创维等几大家。
在这种供过于求的时代，除了同行之间的血腥竞争让人不寒而栗之外，随着大代理商的话语权的增大，企业们开始感到了隐隐感到了危机。
从而有的企业开始重新整理自己的渠道。
在1995年后的几年，有先见的企业开始行动，海尔从1995年的时候自建专卖店，在当时来讲多少有点日本五、六十年代松下等一些家电商自建专卖店的感觉。
九十年代中后期，，有代理商制，具有案例意义的格力渠道模式，家电连锁崛起等，家电渠道由此风起云涌，百花争鸣，龙鱼混杂。
格力“区域股份制销售公司”模式
格力在1997与湖北四个主力空调代理商组建“湖北格力区域股份公司”也就是“区域性股份制销售公司”的雏型，这种分公司有独立的经营定价权，独立核算。
这种独创的模式将厂家的利益与大代理商的利益捆绑一体，达到利益上一致。
（详细请看格力：分销公司模式），随着湖北分公司易帜韩青与史泉出走格力，并带走一大批原
格力渠道商，让格力开始意识到渠道危机——毕竟这种分公司属于合作制而且原来代理商方面比重大即使彼此是利益共同体，仍然会有不稳定的因素存在。
代理商有价值的是代理商下级丰富的渠道网络，所以格力开始着手转变区域股份制销售公司的本质，进行改造，一方面利用让代理商入股格力的方式努力让自己与代理商捆绑得更紧密，另一方面开始加紧“收权”。
未来，格力分公司里的人物，原来的代理商要么将被同化成“格力人”全心全意只服务格力，要么就是已经被换成格力的亲信掌政。
从而格力渠道达到稳定以及产销一条龙式的类垄断。
家电连锁：国美苏宁的江湖
在九十年代后期是家电连锁强势崛起，这是种划时代意义的家电渠道模式，将家电的生产与销售明确分工，直到今天仍然是话语权最强的渠道模式。
国美，苏宁这两个连锁遍布全国各地一二级城市，像海尔，长虹，尤其是合资企业最为依赖。
对于两个连锁，海尔，三星是直供，也有些是生产企业总部与国美，苏宁签订进哪几个店的一些基本的大致合作协议，然后再发货到各地办事处，分公司然后再通过办事处发货到国美，苏宁等各个店面。
各地的办事处，在这个时候开始担当起招聘，发货，结帐，收款等角色。
专卖店：开在三四级市场
随着数年经营，国内家电生产巨头一般都有数万个销售网点。
专卖店一般由代理商，经销商下级发展。
由于像深圳，北京，武汉这种一、二线市场均已经被国美，苏宁等家电连锁占据着，原则上除了格力是贴身家电连锁开店之外，一般企业像海尔所开的专卖店主要开在三四级市场里。
目前开专卖店的企业主要有格力，格兰仕，美的，海尔等空调商比较多。
早二年曾有企业提出要将产品卖到乡镇市场上去，大力发展营销网络，专卖店等举措，美的曾推行过一个名为“1520工程”计划做1500个年销售额达20万的专卖店。
直到目前专卖店工程仍然是美的重点，计划到2007年要3000个专卖店，但是由于美的产品线较长，集团下有12个事业部，开出的专卖店有销售全线产品的，也有事业部自己开设的。
像空调有的专卖店年销售额能达百万，有的也就只有寥寥数万，而且还有些属于夫妻店，管理混乱存在难度。
但从美的虽然一边称内耗严重，一边大力推进这种开专卖店计划，可见在国美，苏宁触觉未到达的地方仍是一条通途。
厨卫影音：家电行业的两个异类
值得注意的是，厨卫行业算是家电行业里的一个异类，厨卫家电行业的销售渠道除了进家电连锁，还进一些建材市场，以及一些像百安居等家居卖场，在一线城市里销售比例差不多成5：5比例。
同时也开设多个专卖店，类似的企业有华帝，万和。
樱花也在大力发
展专卖店。
而影音，由于其具有专业鉴赏水平高，售价高除了走家电连锁之外，也一直在开设专卖店。
当今家电行业主要由家电连锁，区域合作分公司制，代理商制三种渠道并存。
家电连锁作为主流已成商家代表，将来将继续向下级市场渗透，谋取更大的话语权，国美苏宁将强者越强。
区域合作分公司制，则是很多企业心仪的方式，对于企业来讲保障了自己的那份利益，通过分公司来跟家电连锁打交道，就不存在着被家电连锁大渠道商“扣点”剥削利益的方面，但是对于消费者来讲，这种层层流通层层利益的方式，事实是并不是一件好事。
代理商制则在企业建分公司改制的大潮里大浪淘沙同化之下将会渐渐消失。
无论哪一种方式，只有最简单的关系才是最完善的关系，也只有最完善最成熟最跟得上时代发展的才会笑到最后。