中国民营企业模式的历史演变和展望中国在过去27年里维持了世人瞩目的高经济增长。

推动这一高经济增长的动力，由最初的国有、集体企业混合引擎逐步过渡到国有、民营和外资三大引擎，且民营经济份额不断拓展。

近5年来，作为民营企业代表的私营企业和股份制企业的工业增加值年度增长率分别达到22.8%和16.5%，明显高于国有及国有控股企业14.2%的水平。

2004年，民营企业对国民经济的贡献率超过60%；吸纳就业人口超过1亿；民营工业企业完成规模以上的工业增加值以及规模以上工业企业利润的一半以上；各类民营企业已经实现了我国70%以上的对外出口；在全社会城镇固定资产投资方面，各类民营企业的投资比重也超过了40%。

民营经济在国民经济中已具有举足轻重的地位。

在此背景下，更引起了我们对民营经济发展的关注。

我们意在从历史发展的逻辑去研究中国民营企业的发展历程，在中国建设社会主义市场经济体制的过程中探索民营企业的经营发展模式，从建立现代企业制度的趋势去论析民营企业发展的几个重要议题，展望未来发展，诊断民营企业面临的机遇与挑战。

一、中国民营企业发展历程和模式演变中国民营企业的发展是伴随着中国改革开放的进程一步步发展起来的，20多年来，中国民营企业经历了：从有中国特色社会主义经济的有益补充，到市场经济的重要组成部分的阶段，从非体制性成长全面转变为体制性成长的过程，民营经济经历了从发展、失败、反思、再发展、大发展的阶段，其具体表现为六个阶段：第一阶段：1978年至1982年，恢复准生权时期；第二阶段：1982年至1988年，站稳脚跟求发展期；第三阶段：1989年至1992年，挫折中求生存阶段；第四阶段：1992年至1997年，冲破瓶颈大发展阶段；第五阶段：1998年至2002年，二次创业稳步增长期；第六阶段：2002年1月年至今，高速发展阶段。

从我国民营企业的发展历史看，从上世纪80年代初到90年代末，民营企业在发展中主要形成了四种典型的发展模式——“苏南模式”、“温州模式”、“珠江三角洲模式”和“中关村模式”。

随着社会经济体制改革的不断深化和民营经济的发展,进入新世纪，这四种发展模式已经发生根本转变，有些模式已经被全新的民营企业模式所取代。

1.苏南模式。

一般是指苏南地区的苏州、无锡、常州等大中城市强经济和技术辐射的集体所有制乡镇企业发展模式。

随着1996年开始的苏南地区乡镇企业的“改制”的完成，苏南模式走到了终结，取而代之的是以现代有限责任或股份有限制度为基础的民营（私营）企业。

2.温州模式。

一般是指浙江省温州地区的以家庭工业和专业化方式为主的个体私营企业发展模式。

进入新世纪,温州的民营企业呈现出了企业集群发展的特征和趋势。

3.珠江三角洲模式。

一般是指珠江三角洲地区的以港澳地区和国外投资带动区域经济发展的以加工出口方式为主的外向型企业发展模式，这种经济模式现在依旧有生存的空间。

4.中关村模式。

这种模式主要发源于北京中关村地区。

指以科研院所和大学为依托的民营科技企业或知识精英创业企业发展模式。

中关村的高科技民营企业在成立之初，往往挂靠在某些政府机构和科研院所的名下，或以官办的面孔出现，但无论是靠商业贷款，还是由上级单位提供创办启动资金，经营若干年后，企业的产权已面目全非，无法搞清资产的归属，改制成了早期成立的民营企业的唯一出路。

1990年代后期新创的科技类创新企业，产权则相应明清晰，创新性较强，成为民营企业中令人关注的一个重要群体。

上述四种发展模式的主要特征受到特定的历史时期民营企业面临的社会政治、经济、文化、资源和历史传统等因素的影响;它们的形成和演变有其客观必然性,其实质是经济体制改革进程中生产关系不断适应生产力发展要求的结果。

它们的形成和演变引发了我们对发展模式内涵的探索。

进入21世纪,民营企业发展模式呈现出了新的特征,形成了四种新型发展模式,即配套型发展模式、补缺型发展模式、集群型发展模式和创新发展模式。

1.配套型发展模式。

配套型发展模式是指民营企业依托某大型企业或外资企业为其生产提供配套产品而使自己获得发展的发展模式。

例如，江苏昆山专做金属导线的震雄电缆，通过为外企做配套加工，现在在国内国际市场上的所占份额越来越大，一年能做10多个亿2.补缺型发展模式。

补缺型发展模式是指民营企业依靠深入细致的市场调查、分析和预测,在市场中寻求“补缺基点”,通过市场补缺使自己获得发展的发展模式。

3.集群型发展模式。

民营企业集群型发展模式是指众多的民营企业由于特定的地理资源和文化历史条件在同一区域或相关区域内围绕某一产品或产业彼此联系、分工协作、产品互补集聚发展的发展模式。

这种模式在广东东莞和浙江的一些城市较为常见。

4.创新型发展模式。

创新型发展模式是指民营企业把创新作为首要资源和根本发展手段,通过不断创新形成竞争优势,推动企业发展的发展模式。

例如，百度，盛大网络等采用的就是这种发展模式。

这种模式应当说是最具生命力的企业创业和发展模式。

上述四种发展模式是基于民营企业的主要发展特征而言的,民营企业在主要实践某种发展模式的同时,不排除也选择其他发展模式的发展策略,呈现出混合型发展模式的特征。

二、中国民营企业的治理结构和管理模式1、家族化管理为主导模式大多数民营企业都具有家族化管理的特点。

所谓家族化管理是指家族成员不仅是企业的所有者,而且又是企业的经营者,企业的经营管理运作体系通过血缘、亲缘、地缘纽带维系。

家族化管理相对于正式组织来说,是一种较松散的、不稳定的非正式组织，它更多地运用非正式规则来管理企业,“人治”行为明显，是一种落后的企业管理模式，不利于吸引优秀的职业化管理和技术人才，在很大程度限制了企业的进一步发展壮大。

企业在向多元化、国际化方向扩张时，家族化管理企业任人唯亲及封闭保守的弊端日益彰显。

A、不利于建立大型的现代企业。

因为家族化管理企业不能从内部衍生出符合现代化需要的机制。

另一方面,家族管理企业内,企业文化充满家长作风和任人唯亲的色彩,排斥族外精英。

B、不利于专业经理人员的选拔。

家族化管理像一堵高墙拦住了外面的经营人才，因为家族化管理是建立在特定的人际关系基础之上,如家族、朋友、亲属、同学、邻居等。

这种人际关系具有对一些人群的聚集力,相对地,也意味着对另一些人群的排斥力。

而且,这种聚合力并非以社会的现代性和现代化技术革命、知识经济、信息社会所需要的整合力为准则。

其封闭性和不规范性,使得这类企业对人力资源的引进具有排他性,那些具备企业家才能却游离于信任圈子以外的人无法被任用,即使就聘的也容易产生内外有别的心理隔膜,消蚀了专业人才的积极性,抑制了公司的创新能力,并且,容易产生“近亲繁殖”的人力资本增长模式,从而造成人力资本的质量递减。

因为特定的人际关系圈子在一定程度上限制了企业对人力资本选择的范围。

C、不利于建立和完善产权市场。

家族化管理企业所有权与经营权不分,企业财产与家族财产不分,造成内部财务制度混乱。

从投资来源看,家族化管理企业主要依靠私人资本,即利用自己的钱赚钱,企业的产权通常是封闭型的。

在封闭型产权条件下,企业的发展主要依靠自身的积累和原有股东的再投入,因而抑制了大规模的融资和投资活动,大大束缚了企业的继续扩展,因为自身的积累总是有限的,特别是在激烈的市场竞争中,这种融资结构既不利于企业规模的扩大,也不利于提高企业的竞争力。

D、不利于建立公平规范的市场经济秩序。

家族制企业普遍存在着规模较小、企业组织结构分散、产品类同、技术含量较低的现象。

随着市场竞争的日趋激烈,家族制企业往往会出现一些短期行为,如为了争夺市场,竞相压价,而要降低成本,却又没有降低生产成本的企业实力,就偷工减料、制造伪劣产品、偷逃税收;由于技术有限,创不出名牌产品,为了能使自己的产品销售出去,就违法乱纪,制造假冒商品,严重扰乱市场秩序。

2、职业经理人是制约民企发展的瓶颈人才始终是制约一个企业成长发展的关键问题，中国民营企业所共同遇到的困难莫不是缺乏为之服务的职业经理人群体。

缺乏足够多的经理人，最终企业会被自身的发展拖垮。

好比一根铁丝，直立起来之后，无法承担自身的重量。

为什么缺乏职业经理人？原因很多。

当然中国经济持续高速增长，经理人本身是一种稀缺资源。

如果发现有很多人其实是不称职的，正说明了市场对职业经理人旺盛的需求，企业并不存在太多选择。

职业经理人存在对国有企业的偏好。

在他们看来，国有企业有更多资源，并且职业生涯更有保障。

某种意义上，还是成为政府公务员的途径。

在可能的情况下，大多数人还是倾向于服务于国有企业。

外资当然通常也属于私有企业，但是外资跨国公司往往从事拥有较大技术优势的产品，这使其能支付更高的薪金。

此外，外资对职业经理人理解更为透彻，外资和职业经理人建立的契约关系，往往更合理，更有保障，对职业经理人更有吸引力。

民企自身也是问题的一个方面，大多数民企仍然属于第一代。

第一代本身就是一个问题，对外部经理人存在排斥情绪。

对职业经理人的认识应该也是有限；必然要经历一个磨合的过程。

问题在于，现阶段，职业经理人是否要去实践这种体验？大多数人显然是不那么认为。

如果社会有职业经理人团体，那么就解决了两个方面的问题。

一方面，民企有一个选择，同时也是对民企相关问题的指导。

另一方面团体对经理人行为实际上是有制约，一个职业经理人表现不佳，很快整个团体成员都知道了，那他就有很大的压力，立足于把工作做好。

故而，民企多少可以增加一些信任度。

职业经理人是民营企业发展的瓶颈，这一制约被有效突破之后，民企会有更大的发展，真正成为经济的重要组成部分，对社会做出更大的贡献。

3、接班人问题家族企业的最大问题就是血缘高于能力的人才选用标准，这种标准几乎被用到任何一个职位的人才选择上。

因此，民营企业家在考虑接班人问题时，最先想到的是下一代子女。

由于与第一代企业家所处的生活环境不同，家族企业的第二代接班人往往缺少吃苦耐劳、坚忍不拔的毅力；更缺乏杞人忧天式的危机感。

这给民营企业的持续发展带来了很大的风险。

中国的民企大都是从家族企业发展起来的，不是一个人创建的，而是一个整体家族成员创建的。

是否采取家族式管理，关键是要分析家族成员的素质和能力。

如果家族成员经过市场锤炼，具备了一定的经营能力，企业完全可以依靠家族自身的力量来管理。

同时，引进“职业经理人”也是民营企业发展的一种管理模式，但要根据企业的发展阶段来探讨。

如创始人只有一个，就完全可以用外来人才补充管理层。

中国民企第一代创始人，往往是在特定的经济背景下取得企业发展的第一桶金。

显然，企业要可持续发展，作为这些企业的接班人，根本不可能走其父辈们的老路。

也就是说，接班的过程，也就是一种二次创业的过程。

如果这些民企只是以家庭的主要成员为接班人，而忽略了接班人的“德”、“识”、“才”等综合素质。

这实际上是一种对企业、对社会不负责的行为。