A（5分）出色，工作绩效始终超越本职常规标 准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成 任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准， 得出来自客户的高度评价。对应的加薪比例为40％。
B(4-4.5分)优良，工作绩效经常超出本职位常规 标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间 完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上 超出规定的标准，获得客户的满意。对应的加薪比例 位15％－20％。
C(3-3.5分)可接受，工作绩效经常维持活偶尔超出本职位 常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时
间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满。对应的加 薪比例为5％－10％。

D（2.5分）需改进,工作绩效基本维持或偶尔未达到本
职位常规标准要求,通常具有下列表现:偶尔小的疏漏,有时
在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客
适用于评价可以通过
单一的方式或者程序 化的方式实现的岗位
适用于评价那 些可以通过 多种方法达 到绩效标准 或绩效目标 的岗位
没有考虑情景因素， 通常预测效度较 低
不能有效区分实际工 作绩效，使员工 容易产生不公平 感
将注意力集中在短期 内难以改变人的 特质上，不利于
需要对那些同样能够达 到目标的不同行为方 式进行区分，以选择 真正适合组织需要的 方式，这一点比较困 难
修订
关键
业绩 变
指标
－
量
KPIs
顾客服务的 项目管理
顾
客 顾客服务
服
的质量
假设：
财务
1、操作合法；
2、每一项服务要求，都可以通过 管理信息系统获得所需要的帮助。
营销 研发 行政 人力
生产 供应 顾客服务
在不超过预算的条件下，按时完成 主要的安装项目
●
顾客对安装工作的满意度
●
顾客对产品的不满次数 有竞争力的产品价格 付款方式 一次性解决产品问题的数量
各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论， 并在取得一致意见的基础上对考核标准作出调整，然后 将调整意见与调整后的绩效考核标准提交给有关部门
企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准
4、设计绩效标准时应注意的问题。 考核标准的压力要适度 考核标准要有一定的稳定性 制定绩效标准应符合smart原则
对各个行为指标下的行为分等级，建立具有参 照性的行为标准。
2）量化标准的制定步骤 量化标准要基于企业的历史数据和战略目标制定。
以公司层面、部门层面和职位层面的绩效目标和绩效指 标为依据，初步确定各个层面的量化考核标准。
参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调 整
将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相 关人员
户的投诉。没有加薪。

E(2分)不良，工作绩效显著低于常规本职位正常工作
标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，
或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突
击完成任务，经常有投诉发生。根据情况决定降职或辞退。
1、等级划分：评估等级按七级划分，7级为最高、1级为最低。 2、绩效指标说明。
（1）销售总量：各类品种销售量之和； （2）销售收入：各类品种销售收入之和；
3、绩效标准说明
（1）销售总量：以8500吨为4级，每增加3%提升一个等级； 每减少2%，降低一个等级
（2）销售收入：以5.4亿元为4级，每增加2%提升一个等级； 每减少1%，降低一个等级
国内企业与国外企业在设计绩效指标时的差 别：
国内企业因为没有完善的管理制度与体制， 无法对对绩效产生的过程进行监控，所以 更多的关注绩效结果；
而国外企业由于能够对绩效过程进行比较 有效的监控，在关注绩效结果的同时，也 关注绩效产生的过程。
七、 与绩效指标对应的绩效标准
绩效标准：员工在各个指标上分别应该达 到什么样的水平。
集体总结法：专家和有关管理者集体回顾过去 的工作，列出长期以来用于评价某类人员的常用 指标，在此基础上提出绩效评价指标。 问卷调查法
（五）建立绩效指标体系的基本步骤 四个步骤：
通过工作分析与业务流程分析确定绩效评 价指标
粗略划分绩效指标的权重
通过各个管理阶层员工之间的沟通，确定 绩效指标评价体系
（二）绩效指标的选择依据 1. 评价的目的 2. 被评价人所承担的工作内容和绩效标准 3. 取得评价所需信息的便利程度
（三）绩效指标之间的关系 系统性 目标一致性
绩效指标之间的目标一致性 绩效评价过称中的目标一致性
(四)、提取绩效指标的方法 工作分析法 个案研究法
根据评价的目的、对象，选择若干个具有典型代表的任 务或者事件作为研究对象，通过系统的观察、访谈分析确
第四章 绩效指标体系
第四章 构建绩效指标体系
一、绩效指标的分类 1、硬指标和软指标 硬指标：那些可以以统计数据为基础，并以
数量表示评价结果的指标。
软指标：通过人的主观评价得出评价结果的 指标。
如：很好、好、一般、不太好、不好。
2）特质、行为、结果 三类绩效指标
特质
行为
结果
适用范围 不足
适用于对未来的工作 潜力做出预测
4级：决策恰当，一般不会引起争议 5级：善于综合利用决策信息，经常作出超出一般的决策，且 大多数情况是正确的决策
2）量化标准 （1）基准点的位置 基准点本质上是企业为评价对象设定的期
望其实现的基本标准。 （2）等级之间的差距 等距等差 不等距等差 等距不等
例 指标与指标标准分级
○ ● ●○ ●
●
○
●
务
（六）绩效指标体系设计中应该注意的问题
指标的原则是简单、明确、清晰。
指标的有效性。提倡用最少的指标控制最大的绩 效结果的成本收益原则
在量化指标和定性指标之间寻求基本的平衡。
绩效考评指标之间保持内在的相关性和一定的互 补性
应结合企业自身的实际状况设计合适的绩效指标 体系。
当员工认为工作重要性 较小时意义不大
结果有时候不 完全受被评 价对象的控 制
容易诱使评价 对象为了达 到一定的结 果而不择手 段，使组织 在获得短期
3）结果指标与行为指标 结果指标一般与公司目标、部门目标以及员
工的个人指标相对应
行为指标一般与工作态度、协调能力、合作 能力、知识文化水平、发展潜力等指标相 对应
定评价要素。 业务流程分析法
通过分析被考评人员在业务流程中承担的角色、 任务以及同上下级之间的关系来确定衡量其工作 的绩效指标。 如果流程发现问题，应对流程进行优化或者重组。
专题访谈法 个体访谈、群体访谈
经验总结法 个人总结：专家通过分析最成功或者最不成功
的人力资源决策来总结经验，并在此基础上总结 出评价员工的指标目录。
练习
运用“特质、行为、结果”的指标类型， 选定你公司中某一职位，并制定其绩效考 评指标，以及考评的权重。
并分别选取一个定性的指标和定量的指标， 为其定义绩效标准。
问题 什么是绩效计划？制定绩效计划的原则是什么？ 在制定绩效计划的过程中，管理方和被管理方都
应该就哪些方面进行思考？ 什么是绩效指标？什么是绩效标准？两者之间的
3.制定绩效标准的步骤 1）描述性标准的制定步骤 五个基本续的观察和详细的记录
分析整理收集的行为资料，分辨造成员工之间 绩效差异的一系列关键行为或代表性行为。
将选择的行为分配到已有的行为指标下
运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为 进行详细、客观的描述
分要素的描述性定义
项目
评价等级定义
计划与组织管理 略
目标管理
略
沟通合作
略
管理控制
略
管理决策
定义：设计决策方案，并对方案进行迅速评估，以适当的方 法采取行动。
1级:较少制定、作出决策或表现出决策的随意性 2级：决策犹豫，忽略决策的影响信息 3级：作出日常的、一般性决策，在较为复杂的问题上采取中 庸决策策略
区别与联系是什么？ 设计绩效指标的原则、依据分别是什么？ 提取绩效指标的方法有哪些？ 设定绩效指标权重的方法有哪些？ 如何制定绩效指标和绩效标准？
案例
惠通公司一年来地销售业绩不错，公司领导决定 为员工加薪，于是就让人力资源部门设计出一套绩效 评估地方案，依据绩效评估地结果决定为那些员工加 薪，加薪地幅度有多大。惠通公司的绩效评估结果分 成以下几档：
及解决“怎样”或完成“多少”的问题。
绩效标准的分类
由四个构成要素：指标名称、指标的操作 性定义、等级标志、等级定义。
例： 绩效指标与标准的四个要素示例
指标名称 销售收入增率
指标的操 该绩效周期里：销售收入较上一周期的百分比 作性定 义
等级标志 A
B
C
D
E
等级定义 >20%
15-20% 10-15% 5-10%
评价 指标定义 指标
5-4.5 4.4-4 3.9- 3.4-3 3以
分
3.5
下
计划 是否能够有 很好 较好 一般 较差 极差 能力 计划有步骤
地完成领导 交给的工作， 使本业务领 域的工作能 与整个部门 或所在工作 团队的工作 目标相匹配
绩效评价标准的分类：描述性标准和量化标 准
1）描述性标准常见于特质指标、行为指标 之后，在对整体性绩效结果的评价中运用 得较多。
用来区分被评价者能力或者特质差异的行 为因素需要借助行为标准和相应的描述性 标准区分优劣。
例：整体性判断描述定义
绩效等级 状态描述
较差
一般 较好 优秀
略
略 略 表现出来的知识，通常需要在该项工作上有相当长的经验才能获得 公认是其所任工作上的专家 当有较高职位空缺时，应是首先被考虑的人选 工作很少或完全不用监督 对工作了解的程度远远超过指定范围 由于对部门工作各方面都具备丰富的知识，常有外人求助于他 非常敬业的对待工作 ……