厦门大学嘉庚学院《国际商务》课程期中考核论文题目：沃尔玛在国际商务活动中应对文化差异的解析姓名：朱永辉学号：INB11087 专业班级：国际商务2班任课教师：朱磊2013年4月15日1 引言国际商务活动是指在不同的文化背景下通过来自不同文化背景的人进行的跨国界的各种商务活动的总称。

所以，国际商务活动既是一种经济活动也是一种文化活动。

研究国际商务活动可以更好的适应现今不可阻挡的全球化。

在经济全球化的今天，各大跨国企业比比皆是。

在已经拥有了本国市场的情况下，企业为了扩大市场获取更高商业利润就必须进行扩张，那么全球化便是企业扩张的途径。

在扩张过程中，企业不可避免的会遇到文化差异。

各国的文化差异会在不同程度上影响国际商务活动。

然而国与国之间存在差异，国际商务是有别于国内商务的。

本文以沃尔玛的全球扩张为例，分析国际商务活动中企业应对文化差异达成扩张目的，给予其他类似企业在跨国扩张过程中处理商务活动以启示。

２文化与文化差异人类学家爱德华·泰勒（Edward Tylor）将文化定义为“一种复合体，包括知识、信仰、艺术、道德、法律、习惯和人们作为社会成员所需要的其他能力”。

另一位研究交叉文化差异和管理的专家格尔特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede）将文化定义为：“人类中某一群成员区别于另一群成员的思想意识的集合体。

从这个意义上讲，文化包括价值观体系，而价值观乃是构建文化的基石。

”从这两个定义可以看出，文化为一群人所共同拥有的、为生存而设计构建的一种价值观和准则的体系，包括时间、空间、宇宙以及物质财富的积淀，是一个大群体通过多少代的流传才积淀下来。

而这种价值观准则体系主要采用的言行模式和沟通的方式则形成了不同社会文化的特定的环境，也正是这种特定的环境，决定了不同文化的差异。

就中西文化来说，语言上，中国人见面寒暄不仅仅会说“你好”，可能还会象征性的询问对方即将做什么事情，或者其他个人信息。

而西方人士对此相当不解，显然是西方不存在中国人在见面时候所具备的文化传统，他们认为询问个人信息是在干预他们的“隐私权”。

中国人还对尊卑长上有极其的讲究。

对长者一定要用尊称，严禁直呼其名，否则会被认为是非常没有教养的。

而西方年长的人更习惯于晚辈直呼其名，他们觉得这比称呼他们为叔叔、阿姨、爷爷、奶奶等的更贴近、自在。

再如最直接的文字，中文和英文完全就是两种文字体系。

虽然可以通过翻译来连接这两种语言，但中文具备的言简意赅、含蓄美的特点是英文难以展现的。

“相见时难别亦难，东风无力百花残”，是中国诗歌中比较有名的诗句，若是用英文翻译这句话的话，会让人摸不着头脑，前半句是说相见难而离别更伤感，后半句则是寓情于景。

单就是这“寓情于景”就是英文所不能表达的了。

３文化差异对国际商务活动的影响处理好文化差异才能成功的进行国际商务交往。

文化差异对商务交往的形式、风格、营销行为甚至于合同的定制都有很大的影响。

不同的民族或国家，文化行为、信仰都各不相同。

西方人比较信仰基督教，而中国人很少有什么信仰，最常见的只能算上佛教了。

无疑，基督教和佛教必定是千差万别。

若是基督教想要让中国人也信仰他的话，就必须了解中国人对信仰的忠诚和信任，然后作出合理的教化方式。

在中国，很多人相信迷信，那么基督教想要让中国人信服就必须制造出足够的迷信才有可能吸引到中国教徒。

这实际上也算是宗教扩张。

当然这只是举例，在科学面前，迷信是站不住脚的。

我们应以科学务实为信仰。

把宗教扩张的实例影射到沃尔玛。

3.1 沃尔玛的成功沃尔玛是世界上最大的零售商。

而最初这家零售商在墨西哥的处境并不理想，因为当地居民喜欢在本地小商店里购买新鲜的生鲜食品，诸如肉、海鲜等，这类食品需加工处理且一般不能隔夜食用（当地人很少有大冰箱）。

很多居民也没有汽车，不能像美国人那样一次性买很多。

沃尔玛作为最大的零售商当然不能放弃任何一位消费者，他们通过对当地消费者的生活方式进行调查，公司也聘用了熟悉墨西哥文化的当地人做经理，让经理们根据实地情况控制商品战略，开设一些规模较小的分店，以便于可以步行到达，还提供更新鲜的食品。

与此同时，公司相信他能够逐步改变墨西哥人的购物习惯，通过向他们介绍美国文化的各种好处来培育消费者。

这也是有史可鉴的。

美国的人们曾经也习惯在小商店购物，但到了50年代，越来越多的人开始倾向于到像沃尔玛那样的大商店去购物。

随着沃尔玛在墨西哥的分销体系不断完善，他就能降低成本，然后通过低价将这个价差转让给墨西哥的消费者。

专业化、坚持不懈和低价格终于得到了回报，墨西哥人的购物习惯开始有所改变。

今天，沃尔玛已成为墨西哥最大的零售商。

如果不把美国阿肯色州的新港小镇当做沃尔玛的起源地的话，沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿选择在大城市开店将不可幸免经济萧条的“洗礼”。

正是由于沃尔玛的创始人看到了别人没有看到的发财机会——将小镇和小城郊区作为选址来开店，这样做远离了大城市的残酷竞争才有今天这样壮大的沃尔玛。

在沃尔玛的起始阶段，他并没有对大城市中心感兴趣，即使开店也只选择郊区的公路旁，这恰恰迎合了美国城市人口从市中心迁徙郊区的潮流。

这也许只是山姆为了躲避竞争，而这刚好是符合了当地的文化——美国消费者的生活习惯。

近年来在中国，沃尔玛的低价营销策略和产品多样化策略很适合中国消费者。

但是，在经销的过程中，沃尔玛逐渐的发现，中国消费者对食品的新鲜度要求十分苛刻，最好是当面宰杀活物。

此前，沃尔玛一直在出售死鱼和用塑料袋以及保鲜膜包装的肉类食品，这很不符合中国消费者的习惯，中国人会很直接的把食品放到鼻子下闻，以此来判断食品是否新鲜。

鉴于此，沃尔玛及时的应对文化差异需求，开始将没有包装的肉摆在货柜里，将活鱼养在池子里让顾客自己抓想要的。

生意才有了起色。

3.2 沃尔玛的失败在德国，首先，沃尔玛没有充分利用本地人进行管理。

该公司最初在德国开店的时候都用美国人管理分店，而这些美国主管根本不清楚德国消费者需要什么。

然后，沃尔玛细致的用户服务完全背离了当地人的思想认知。

德国人对于过于做作的方式感到讨厌。

德国消费者还喜欢自己将商品装袋，并且他们认为店员帮忙将商品装袋是一种打扰。

这也就是说，沃尔玛并没有详细的了解德国消费者的消费习惯，他们没有想到德国人的文化与美国人的文化会差这么远。

在韩国，沃尔玛开设的分店相对较少，这里说的“较少”是指沃尔玛没有考虑到韩国人的居住和出行的习惯，开店选址并没有开设在大型居民区，很多人都没听说过沃尔玛这个超市。

韩国人普遍认为沃尔玛距离太远。

而且沃尔玛在韩国的分店货架比当地零售店的高，我们都知道韩国的妇女普遍不高，这给韩国消费者带来了很大不便，这也就没有考虑到韩国人身材体型与美国人的差距，没有考虑到东道国本土文化。

在日本，沃尔玛的亏损也是相当大的。

起初2003年净亏损5.2亿美元，2004年净亏损1.189亿美元，沃尔玛不甘失败，2007年以8.73亿美元的价格彻底收购西友百货公司。

只可惜沃尔玛排斥日本人做主管，也没有认识到当地人的购物习惯。

日本人习惯于购买本国货，尤其是本国食物。

日本人爱国热情表现在购物上也很强烈，他们认为，身为日本人当然要买日本货，而且要买日本人卖的货。

另外，沃尔玛也没有考虑到日本家庭主妇做饭买菜的习惯不同于美国人。

日本家庭主妇一般会看每天送来的报刊上面发布的商品轮番折扣信息，这比沃尔玛“天天低价，始终如一”更具吸引力。

而沃尔玛的低价政策却常常会被日本人认为是“便宜即是次品”。

毫无疑问，沃尔玛具备坚持到底的技术手段和财务手段，然而更难的问题是如何与员工和顾客实现文化相容。

俗话说，知己知彼，百战百胜。

跨国经营必须首先了解当地文化、习俗以及消费者心理并采取因地制宜的管理办法。

这是使国际商务活动成功的关键所在。

４总结沃尔玛的成功无疑是对本地化策略的实施。

而他在几个发达国家的失败却也很好的说明了要充分的了解东道国文化，根据文化差异作出合理应对措施以适应当地消费者的消费习惯。

比较行之有效的方法就是聘用东道国人员做高管，而不应该照搬照抄仅在美国的成功经验。

那么，想要成功的进行国际商务活动，必须根据文化需求进行本地化规模与内容的调整。

只有做到充分的本地化才能成为国际化经营的跨国企业。

本地化的实质也就是是为了更好的了解消费者的消费习惯和需求，即了解当地文化的一种。

这样才能成功的进行商务活动。

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