一系列的事件
你在控制之中 事情是有序的 你可以加倍你的产出
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思考
如果要你根据以下三个方面来找出你的缺点，你选哪一项？
缺乏确定优先顺序的能力 缺乏根据优先顺序进行组织和必要时进行重组的能力 缺乏履行、坚持的自律性
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轻重缓急的优先级管理
重 要 性
重要不紧急
重要紧急
[2] [1] [4] [3]
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主管扮演着9种不同的角色
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1、领导者： 负责激励和动员下属， 负责人员配备、培训和交往 的职责，实际上从事所有的 有下级参与的活动。
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2、监听者： 寻求和获取各种特定的信息 (其中许多是即时的)，以便透彻 地了解组织与环境；作为组织内 部和外部信息的神经触角，保持 与员工亲密接触。
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7、裁判： 负责下属纠纷的处理和裁 决工作。
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8、组织计划实施者
9、运营过程控制者
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目标管理技能
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目标管理
“企业的使命和任务，必须转化为目标”
目标管理，是一种程序或过程，通过组织中上下级的协商，根据组 织的使命确定一定时期内组织的总目标，然后逐级分解至每个部门
和员工，决定上下级的责任，并把这些目标作为评估绩效的指标和
思考：哪些事情占据了你大量的时间？
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22种最大的浪费时间现象
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学会说“不”
记住：不能拒绝，就会受别人时间表的控制 克服心理和情面障碍 拒绝要求四部曲
倾听 婉言回绝 提出理由 提供变通之计
承诺太多，没能说“不”93
拖延问题的解决措施
分类，按事件等级立即处理 避免堆积有待解决的公文，今日事今日毕 先做不喜欢的事 把每份工作设定时限，并公开给人知道 找出闲聊和做白日梦的时间，尽量减少 一气呵成
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组织结构描述组织的框架体系。就 像人类由骨骼确定体型一 样，组织也 是由结构来决定其形状。
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三、领导
“领导”两字的定义为： 领导，就是通过满足下属需要和施加压 力、并以在下属思想体系中建立行为准 则为手段，调动人的行为，实现组织目 标的过程。这个定义有六个要素：
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1）满足下属需要 人的需要既包含物质需要，也包括精神与心理的需要。美 国心理学家马斯洛认为，人的需要分为五大层面： 生理需要（衣食住行的需要） 安全需要（生命、财产、职业的安全需要） 社会需要（能够爱他人与被他人爱、能够被团体接纳） 尊重需要（获得他人尊重、有社会地位、对自己有信心） 自我实现的需要（自感到能力已经充分发挥）
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计划迫使主管认真思考要干什么和怎么干 ？
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计划不能够消除变化，无论 主管如何计划，变化总会发生。 主管制定计划的目的是预测变化 和制定最有效的应变措施。
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二、组织
何谓组织？所谓组织，就是人与人 之间存在着分工协作、互相依赖、互相 支持、有机统一的人群团体；没有内部 分工的团体，是不能被称之为组织的， 只能叫团伙。
拖延耽搁/中途放弃94
瑞士奶酪法
把重大的工作分成 许多部分，抽时间
完成一些相对独立
的部分，逐步积累 起来。就象在一块 瑞士奶酪上依次戳 许多小洞那样
拖延耽搁/中途放弃95
应付外界不速之客的干扰
确定约见的优先次序和时间 把访客转交给别人
用肢体语言或谈话地点暗示你不愿长时间地接待他
重要性
A 高度优先（必须做）
紧急性
1 必须现在做
B 中度优先（应该做）
C 低度优先
2 应该很快做
3 不紧急
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“时间杀手”
无形的“时间杀手”—— 内在陷阱
在我们不知觉的情况下出现，往往问题源于我们自己（自己造成）
有形的“时间杀手”—— 外在陷阱
明明知道是浪费时间的事情，但迫于无奈地去做（环境因素造成）
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主管若能把握适变、应变、权变之 道，即可以使经营管理达到沟通、 贯通(协调)、疏导之境地，也就 是周易的“变则通，通则达。”
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四、控制
控制是形成一系列具有控制职能的方法、措施、程 序，并予以规范化和系统化，使之成为一个严密的、 较为完整的体系。
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主管的控制是指保证经营 方针、决策的贯彻执行，促 进经营活动的经济性、效率 性、效果性以及经营目标的 实现有关的控制。
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一、计划
主管们为什么做计划? 这是因为计划可以给出方向，减 小变化的冲击，使浪费和冗余减 至最少，以及设立标准以利于控 制。
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计划是一种协调过程，它给管理者和非 管理者指明方向。当所有有关人员了解 了组织的目标和为达到目标他们必须作 出什么贡献时，他们就能开始协调他们 的活动，互相合作，结成团队。而缺乏 计划则会走许多弯路，从而使实现目标 的过程失去效率。
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5）领导是一种过程 领导是调动人的行为，以及实现组织 目标的过程。 “领导”不是指“人”而是指一种领 导过程。
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6）领导是通过组织来运作的 领导之所以产生的原因，就是因为有分 工协作的基础。有了分工协作，就需要 有人布置任务、协调矛盾、统一思想。
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有效的领导 领导的行为可能有效地实现组织目标， 领导可能是优秀的，也可能是低劣的。 那么，什么是优秀的亦即有效的领导呢？ 优秀的领导有两项准则：
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时间管理技能
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版权所有
54 北京春风训练
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时间的价值
要领会一年的价值，只要问个期末考不及格的学生 要领会一月的价值，只要问个生下早产儿的母亲
标准
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目标管理的程序
目标设定
目标预定 组织调整
目标分解
达成协议
过程管理 总结评估
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SMART目标管理
S M
详细、特定或集中于一点的 可定量的，一种可供比较的标准，有约束力
A
R T
执行、运作、产生结果的某些事务
实际的、可达成的和可能的 预先规定的，受到时间和资源的制约，最后期限
3、信息传达者： 从上司那里获得信息传递给组织 的其他成员——有些是关于事实的信 息，有些是解释和综合组织的有影响 的人物的各种价值观点。举行经验分 享会。
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4、导师： 员工生活、工作的指导老师。
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5、模范： 员工的榜样。
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6、混乱驾驭者： 当组织面临重大的、意外的 危机时，负责采取补救行动 进 行危机处理。
优秀主管的六大技能
1
快 乐 指南
2
管理纵横技能 目标管理技能 时间管理技能
人员管理技能
现场管理技能
团队管理技能
3
管理纵横技能
4
主管
高层 管理者 中层管理者
基层管理者
操作者
组织的层次
5
管理
实现组 织目标
6
各阶层对基层管理者的要求
• 完成任务 • 解决问题 • 面对困难 • 团队建设
要领会一星期的价值，只要问个周刊编辑
要领会一天的价值，只要问个每天打Байду номын сангаас工却要养活十个孩子的人 要领会一小时的价值，只要问个正在等待婚礼的佳偶 要领会一分钟的价值，只要问个错过火车的人 要领会一秒钟的价值，只要问个在意外中大难不死的人
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时间
=
时间管理
控制事件 管理你自己的行为 安排工作的先后次序
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3）领导与管理的区别
主要表现在四个方面：
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第一： 领导主要体现在对人的行为进行 调控； 而管理则还包括对物、资金的调 控。
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第二： 领导的职责是提出目标，描绘人们要为 之奋斗的路线； 管理主要侧重于实现目标的具体方法。
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第三： 领导的方法在很大程度上体现艺术 化特征，严谨的科学特征较少； 管理的方法，在很大程度上强调严 谨的科学性，艺术化的成分相对较 少。
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案例分析
—— 工作效率的下降
陈先生是某部门的主管，他近来遇到了麻烦，主要是他所管理的 部门最近发生了一些问题。就在这个星期前，林先生，也就是陈 的上级，还对他部门上个月工作成绩的下降表示失望。林先生在 会上清楚表明，如果陈主管不能在这个月内改善其部门的工作成 绩，他的职位就将由别人接任。 陈主管非常难过。他知道他所管理的部门人员流动频繁，士气低 落，员工诸多怨言，而且效率低下，频频出错。可怎么能怪他呢？ 他一直工作勤勤恳恳，任劳任怨，常常工作到很晚。他觉得他的 下属令他失望。 讨论：他该怎么办？
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2）施加压力 施加压力是领导人率领下属实现组织目标过程 中不可缺少的手段。 施加压力须使下属明确知道：施加压力是为了 组织更好地发展，也是为了个人更好地发展。 且忌“施加压力是组织遗弃自己的信号”
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3）在下属思想中建立行为准则
思想——态度——行为——结果
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4）领导是对人的行为的调控 领导是对人的行为的调控，而不 是对物质形态的调控。 领导学是研究人的学问，而不是 研究资金、生产、营销等问题。
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目标的金字塔
终极目标 组织总目标 分公司目标
长期目标 中期目标 短期目标 月/周/日/即时目标
5~10 年 3~5 年
剥 洋 葱 法
部门目标 1~3 年
妥善利用每一天
个体目标
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计划和行动计划表