对核心员工流失的风险防范和约束机制的思考
王慧君四川师范大学成都学院
【摘要】近几年来，９０％以上的企业都面临核心员工纷纷流失的问题。

本文在分析核心员工流失的原因的基础上，提出了一系列减少核心员工流失的措施。

【关键词】核心员工风险管理约束机制
一、核心员工的界定及其流失的原因１．核心员工的界定。

经济学家帕累托曾经提出过一个著名的８０／２０原理：核心员工大约占员工总数的２０％，但却集中了企业８０％的技术和管理要素，创造８０％以上的财富和利润，是企业的核心和代表，是企业的灵魂和骨干。

从此原理可知，核心员工与普通员工的根本区别在于核心员工具有“不可替代性”或具有“不可短期替代性”。

一般来讲，核心员工具有以下特征：其一，不可替代性。

由于核心员工掌握了专门技术，核心业务，控制了关键资源，并且这些能力具有不可复制、难以模仿性，所以核心员工与一般员工相比具有异质性，具有不可替代性，是一种“稀缺的人力资源”。

其二，具有更高层次的需求。

除了较高报酬外，是否能够发挥专长和成就事业、实现自身价值成为激发核心员工的工作热情和创造动力的关键指标。

其三，较高的专业忠诚度，较低的企业忠诚度，流动率较高。

２．核心员工流失的原因分析。

２．１市场环境方面，核心员工在市场上呈现供不应求的局面。

由于核心员工的技术，知识和客户关系以及资源在短期内别人是无法
替代的，不少企业都会以高薪或是其他诱惑来猎取这类稀少人才，然而市场上核心员工的供给是有限的，这根源于核心员工具有不可简单模仿性。

培训周期较长，其供给在短时期内不能实现快速增长。

核心员工供不应求为核心员工跳槽创造了良好的外部条件，解决了核心员工对离职后再就业的担忧。

２．２企业方面，企业对核心员工的管理缺乏人性化。

首先表现在企业对核心员工的重视不够，在选拔人才上，常常讲究“论资排辈”，而一些核心员工往往因是新人而得不到重用；在人才使用上，不能做到人尽其才、才尽其用，没有给人才提供足够的用武之地和广阔的发展空间；其次表现在企业文化的不和谐。

一些企业不重视自身文化的建设，未能形成具有自己特色的核心文化。

员工之间很少沟通，各行其是，人际关系淡化，缺乏和谐的氛围，为企业做出巨大贡献的核心员工得不到应有的尊重。

２．３核心员工个人方面，核心员工实现自我价值的需求得不到满足和认可。

首先，核心员工具有自主创业的愿望。

企业的核心员工并不满足自己一直是雇员的现状，他们更加热衷开创自己的事业，更加热衷于挑战性极强的工作；其次，认为自己的付出没得到应有的薪酬回报。

据太和顾问２００６年的员工离职率调查显示，房地产行业的员工主动离职率为１４．７％，薪酬问题是他们决定离开公司的三大原因之一。

二、企业核心员工流失风险管理策略企业核心员工人数很少，但是特别重要，一旦离职，将对企业的生产经营造成相当大的负面影响，甚至危及到企业的生存。

因此企业应加强对核心员工流失的风险管理，具体措施如下：１．核心员工招聘阶段。

１．１科学招聘，严把招聘质量关。

首先，企业在招聘核心员工时要避免一个误区，即将招聘最优秀的人才作为企业招聘的目标。

最优秀的人才固然能为企业做出更多的贡献，创造巨大的财富，但是由于这类人才尤其注重工作的挑战性，当他们所在岗位不能满足他们对工作挑战性的需求时，他们极易做出离职的决定，因此企业要以能岗匹配作为招聘的目标；其次，企业在招聘时不仅要对核心员工的技能进行评估。

而且要对核心员工的团队精神、奉献精神、个人品德、对公司企业文化的认同程度等方面进行评估，以确保所招聘的核心员工是企业所需人才。

１．２运用法律法规规范核心员工的行为。

核心员工的流失可能给企业带来商业机密的流失，商业客户的流失，在这种情况下，企业应运用经济和法律的手段约束员工行为，保障企业各利益主体的合法权益。

例如：采用竞业限制合同要求员工在离开企业的一段时间内，不得从事与企业有竞争关系的工作，来防止机密的流失和竞争的加剧。

又如，为了防止核心员工培训后跳槽，造成企业人力资本投资风险，企业可要求其在接受培训前签订《培训服务协议书》，规定员工接受
某类培训后在本公司的最短服务年限和违约协议，如果未满服务期要求流动，应补偿企业的培训损失，这对保护企业的培训投入起到一定作用。

２．核心员工的任职阶段。

２．１建立动态的绩效评估体系，提供有竞争力的薪酬水平。

首先。

建立具有外部竞争性的薪酬体系。

薪酬的设定既要体现核心员工所作的贡献，同时还应考虑市场上对应岗位的平均水平，让核心员工满意自己收入的绝对值的同时，也要让其在相对价值的比较中获得满足。

其次，建立具有内部竞争性的薪酬体系。

企业内部核心员工的薪酬应根据岗位，对企业的贡献合理拉开差距，将核心员工的绩效与薪酬挂钩。

最大限度的挖掘核心员工的潜力，实现核心员工与企业的双赢。

２．２帮助核心员工进行职业生涯的规划，为其创造成长和发展的空间。

首先：企业应帮助员工设定职业生涯目标，在企业与员工互动的过程中营造企业与员工共同成长的组织氛围，使核心员工清楚地看到自己在组织中的发展道路，有助于降低流失率。

其次：企业应注重员工的个人发展，根据员工的兴趣、特长和公司的需要制定相应的培训计划。

不断更新员工的知识和技能，并且建立合理的晋升机制。

２．３建立人力资源后备。

人力资源后备措施能够保证企业各个关键岗位不致因人才流失而受到影响。

一方面要强化人才的储备和技
术培训，使某项关键技术不会只被一两人独占；另一方面，同一尖端技术岗位至少要有两至三人同时攻关。

对于非技术岗位的某些重要职位。

可建立核心员工继任机制，对核心员工继任者进行培训使其成为合格的继任者。

目前在美国已有１２００多家跨国公司设立了专门的培训机构，针对组织的特定要求与职业发展的各个关键阶段，提供完成组织目标与任务所需的关键能力培训。

核心员工继任机制目的不仅在于延续企业的核心竞争力，而且要求继任者在传承的基础上继续扩大企业的核心价值和优势。

３．核心员工离职阶段。

３．１建立具有风险预警特征的核心员工离职程序。

核心员工辞职前应提出辞职申请，并且应在人力资源管理部门领取专门的辞职申请书。

这样的辞职步骤就可以使人力资源管理部门及时知道核心员工的辞职意图，拉响核心员工流失的预警系统，以便引起企业高层管理者对辞职人才的重视，并及时采取留人措施。

３．２加强与离职人才的沟通。

员工提出辞职申请并不代表马上的辞职，员工的辞职具有过渡期，企业应充分把握好这段过渡期让欲离职的人才留下来，要在最后的阶段留住员工最有效的方式就是及时的与他们进行沟通，从中发现其离职的根本原因，尽最大努力留住核心员工。

对于去意已决的核心员工，企业应督促核心员工完成工作交接的职责，降低核心员工流失给企业带来的损失。

３．３建立已离职员工的数据库，保持与离职核心员工的联系。

企业不能因为核心员工的跳槽而对这部分员工产生敌对情绪，相反应对这部分员工采取宽容的态度，随时为这部分离职人才敞开公司的大门。

这不仅能体现企业的人本管理，而且能吸引更多的核心员工。

参考文献：
孙琳琳．房地产人高离职率的背后［Ｊ］．人力资源，２００７（２１）．
程贤文．“反猎头”：一个企业高级人才管理的新视野［Ｊ］．人力资源开发与管理，２００５，４：１１－１６．
张红光．构建核心人才继任机制防范核心人才流失［Ｊ］．辽宁经济，２００６（４）．
李萍．论企业如何留住核心员工［Ｍ］．经济与社会发展，２００７．作者简介：王慧君（１９８５－７），女，四川南充人，四川师范大学成都学院经济与管理系，教师，经济学硕士。

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