国美电器财务战略分析
一、公司简介
国美电器（英语：GOME）成立于1987年1月1日，其创始人是黄光裕，国美电器是中国大陆的家电零售连锁企业。

国美电器2009年，国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。

2013年，国美门店总数（含大中电器）达1,063家，覆盖全国256个城市，同时国美还有542家非上市公司，因此国美集团总门店数为1605家。

国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。

本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。

二、企业整体战略
供应链：
以商品经营为核心，提供低成本、高效率的供应链平台。

同时通过开放ERP信息化平台，在订单、库存、对账、结算等环节与供应商实现信息共享，以提升周转效率、降低缺货率；并提高了与供应商合作效率，降低交易成本。

采购模式：
2013年年初国美提出“低价、高毛利”的对策。

通过自主经营和平台经营模式进行新品类的扩充，提高商品丰富度；把商品分为高、中、低端三类，扩大中低端的产品线。

通过一步到位的采购方法，来降低采购成本。

当时低价包销商品约占国美收入的20%，差异化订制的商品也约占收入的20%，常规化商品的收入约占50%~60%。

通过这样的采购和商品策略，国美兼顾低价和高毛利。

三、传统家电行业盈利模式简要分析
图一：家电产业利润来源
家电产业发展过程中利润来源大体可分为三个阶段：
（1）赚取进销差价阶段。

这也是最原始的资本积累，是几乎所有公司赢利的“必经之路”。

（2）第二阶段从厂家或供货商处赚取利润。

店庆费、入场费、广告费、促销费及管理费等费用令家电供货商叫苦不休。

国美入场费费用率最低为１５％，高则可达３０％。

（3）第三阶段强调“成事在己”，追求着自身供应链的再优化，个性化制订和买断，推出品牌，做强做大。

四、国美电器财务战略：
（一）融资战略
总体上来看国美电器的财务战略为结构型结构战略，是多种战略的综合应用。

以下是各种战略的具体分析。

商业信用是家电零售业的主要融资方式之一，国美也不例外。

商业信用是指在商品交易融资方式的一种。

商业信用是国美最大的资金来源。

国美在产业链中处于优势，必然向下游厂商施加压力。

国美由于其采购规模向供应商要求提高应付票据使用率，取得大量的商业信用。

使矛盾激化，在面对家电行业开放的时代，国美的依靠商业信用方式为主的融资方式无疑会使其面临很大的财务风险，经营风险。

通过上市，发行股票来筹资也是国美融资的方式之一。

值得一提的是，国美在香港的上市是通过“借壳”来进行。

国美通过收购“中国润鹏”，从而实现自己的上市目的。

其具体过程如下：
（1）2003年初，黄光裕成立北京鹏润亿福公司，并100％持股。

国美集团将北京国美等18家公司股权重组国美电器。

其中，北京鹏润亿福持有65％股份，黄
光裕持有35％股份。

（2）2004年4月，北京鹏润亿福将其持有的国美电器65％的股权出售给Ocean Town公司。

协议价格为2.274亿港元。

Ocean Town是一家BVI1公司，黄光裕通过Gome Hodings（国美控股）全资持有。

（3）2004年6月3日中国鹏润收购Ocean Town公司，从而持有国美电器65％股权。

协议价格83亿港元，支付方式分三部分：第一部分是上市公司向黄光裕定向增发2.4亿港元的股份；第二部分是上市公司向黄光裕定向发行第一批价值70.14亿元的可换股票据；第三部分是上市公司向黄光裕定向发行第二批价值10.27亿元的可换股票据。

至此，黄光裕持有上市公司中国鹏润74.9％股份，如果可转票据转化为股份，则持有97％股份。

至此完成国美电器借壳上市过程。

国美公司的借壳上市，是对04年苏宁电器成为国内第一家获得“股票首发权”的家电商的有力反击。

无论是从自身发展的角度，还是从竞争对手的压力来看，国美通过上市进一步拓宽融资渠道，缓解了自身的财务压力。

除了从股市融资以外，国美的一个重要资金来源是控制和利用经销商资金。

国美利用自身较强的网络布局和销售能力，在与消费者进行现金交易的同时，延期三四个月支付上游供应商货款，这就使得其账面上长期有大量浮存现金，并形成“规模扩张——销售步规模扩张——提升零售渠道价值带来更多账面浮存现金”这样一个资金体内循环。

09年国美电器已经与国际私募基金贝恩投资达成协议。

贝恩同意以18.04亿港元认购国美新发行的七年期的可换股债券。

根据国美公布的一系列新融资方案，国美可从中获得不少于32.36亿港元的资金。

这种筹资方式是利用非银行金融机构的信贷资金的表现。

（二）投资战略
国美实行投资扩张战略。

国美清晰地认识到渠道价值在国美盈利过程中的核心作用。

一方面是由于拥有全国性的、较合理的网点布局，国美的渠道价值日益彰显。

在整个产业链上拥有越来越多的话语权。

另一方面。

通过扩大规模，国美的“集中采购”、“统一配送”、“标准化复制”等经营模式对于降低经营成本和费用的效用越大，其品牌影响力也越强，越易实现较高的市场占有率并获取较好的效益。

因此，国美非常重视其渠道价值的提升，与其他市场竞争者在国内一、二级城市展开了布局抢滩。

除了正常的将资金运用于国美分店的开办上外，国美将在上市后套现的这些现金基本全部用在了房地产投资上。

在2005年初，黄光裕为了扩大其地产投资，在原有鹏润地产的基础上，于2005年初分别成立了明天房地产、国美房地产和尊爵房地产。

并且4家房地产公司各司其职。

与此同时，将上市的国美电器的非电器业务全部分离出去。

目前房地产公司中的鹏润房地产主要经营鹏润大厦、北京大康鞋城、国美第一城等。

明天房地产据说将在北京发展大众型产品，在立水桥和昌平分别开发各50万平方米的住宅。

国美房地产将用8亿购买北京丰台科技园，并将投入30亿元建全球高科技体验中心。

尊爵房地产主要业务是开发均价房。

开发均价房引进了家电零售业的模式，公司先以城市均价大批量购入住宅，再利用性价比10％-15％的差迅速零售给客户，以此迅速回笼资金。

黄光裕利用家电零售和地产进行产业互补，有效地利用了地产加零售业务这对黄金组合，其中电器零售业可以提供大量的现金流，而这些现金流又可以投入到地产公司以求得高额回报，二者兼容互补，即获得了1＋1>2的效果。

2008年3月，国美电器控股三联商社。

国美电器是间接控股的山东龙脊岛通过司法拍卖程序，经过公开竞价，获得三联商社限售流通股2700万股的，占三联商社总股本的10.69%。

公告披露指出，龙脊岛建设收购三联商社股权的资金全部来源于济南国美借款，本次收购共涉及资金5.41亿元，其中包括53730万元拍卖价款和382.65万元拍卖佣金。

国美通过间接控股从而达到控制三联商社的目的。

国美的经营技术将使收购后的三联商社产生增值的价值，同时能让三联商社既有的网络产生更多的边际收益。

自黄光裕因涉嫌经济犯罪而被捕入狱后，国美近几年将投资的方向进行了扩展，但都是虎头蛇尾，无疾而终。

2005年6月19日，国美电器旗下投资控股公司鹏润投资与爱多集团签订战略合作联盟协议书，以51%的股份入主爱多。

随后，国美对爱多投资3000万元拟打造爱多工业园，且还计划陆续投资1.2亿元，重新塑造爱多电器帝国品牌。

但不久，随着爱多商标持有人马云鹤因涉嫌骗取出口退税被公安部门通缉，国美爱多的合资项目也不得不被搁浅。

国美也曾想要进入医药连锁业，但由于种种原因，最终不幸夭折。

国美的多元化的投资战略给我们以思考。

多元化的投资一方面使得企业有了更多的资金来源，壮大了企业的实力，但是，进入新领域的资金是需要由自己的“本业”——家电业务的利润来提供。

如果在新的领域没有创造利润，这样实施多元化，就势必造成其原家电业务资金运用受限，新投资的产业不创造利润，还一直消耗家电创造的利润。

势必使多元化进程受阻，并可能威胁整个企业的发展。

（三）收益分配战略
图二国美分红状况
据了解，国美股利政策以现金分红为主。

而根据上图，可以看出国美分红不稳定,2008、2010、2011有分红,但2009、2012则没有,原因在于2009年需要筹集较多资金应对创始人危机,2012则出现亏损。

这种分红方式使企业的股利支付与企业的盈利状况密切相关，盈利状况好，则股利就高，盈利状况不好，就少分红或者不分红。

这不利于树立企业的良好形象。

对此，提出相关建议。

首先,适当的降低现金分红比例,考虑以股票股利代替现金股利。

其次,适当提升留存收益比例,保障企业的自身发展。