浅析高校行政管理人员的绩效考核
发表时间：2010-04-06T08:50:07.700Z 来源：《价值工程》2010年第1月上旬供稿作者：孙琳玲
[导读] 目前高校行政管理人员的绩效考核机制还存在着一定的问题，制约了高校管理队伍的建设和发展。

孙琳玲Sun Linling（上海交通大学国际与公共事务学院，上海200030）
摘要：高校行政管理人员是高校人力资源的重要组成部分。

目前高校行政管理人员的绩效考核机制还存在着一定的问题，制约了高校管理队伍的建设和发展。

通过分析问题，提出一些可行性的建议，力求使高校行政管理人员的绩效考核更为科学、公正、合理、有效。

关键词：高校；行政管理人员；绩效考核
中图分类号：G47 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2010）01-0092-02
高校行政管理人员的绩效考核指考核主体从绩效目标出发，通过一定的方法和程序，对行政管理人员的素质、工作能力、工作态度、工作成绩等进行综合评价。

它是高校人力资源管理工作的重要内容及基础性工作，也是高校进行绩效管理的一个核心环节。

科学、公正、合理、高效的绩效考核制度能有效地激励行政管理人员，充分调动他们的主动性、积极性和创造性，更好地为学校服务。

1 高校行政管理人员绩效考核的现状分析
1.1 考核内容过于笼统。

目前对高校行政管理人员的考核一般都采取全校统一的指标，缺乏针对性，无法全面、有效反映行政管理人员的工作绩效情况。

1.2 考核方式不够科学。

目前考核方法普遍为每年年底个人写总结并填写年度考核表，部门组织群众测评，将优秀率排名在前10%～15%的推荐为本部门优秀员工，其余为称职，学校人事处进行审查，并报校领导审批。

这种考核方式易产生近因效应和晕轮效应，产生的考核结果认同度不高。

1.3 考核主体缺乏全面性和针对性。

绩效考核的主体往往为所在部门的领导和同事，而忽视了一个重要的群体——行政管理人员的服务对象，使得考核主体的全面性受到质疑，很大程度上影响了考核结果的公正性。

1.4 考核重结果轻过程，缺乏完整性。

一个完整的绩效管理系统包括绩效目标与计划、绩效控制、绩效考核、绩效反馈四个环节，而目前的考核只注重绩效考核这一环节，且只关注于对其工作结果的评价，而不重视对工作过程的评价。

1.5 考核注重个人绩效，忽视团队绩效。

强调落实到个人的绩效考核确实强化了个体行为，却在无形中淡化了合作意识和团队精神的培育，往往容易忽视周边绩效问题，不利于团队目标的高效实现。

1.6 考核结果反馈常被忽视。

目前绩效考核结果的反馈不到位，因多方面因素与岗位津贴、岗位聘任没有有效结合，使考核起不到应有的激励作用。

2 高校行政管理人员绩效考核应遵循的原则
2.1 考核内容的全面性原则。

根据实际情况综合考虑岗位职责、工作性质和工作内容等，全面又有针对性地设定考核指标，同时分清主次，确定指标的权重。

2.2 考核方式的科学性与适用性原则。

科学性体现在考核指标体系精确、周密、逻辑性强，考核方式具有先进性；适用性体现在考核指标体系符合高校行政管理实际，考核方式具有可操作性。

2.3 考核主体的全方位原则。

既有主管领导的评价，也有同级共事人员和服务对象等的评价，同时加强本人的自我评价，多层次、多角度全方位考核。

2.4考核程序的动静相宜原则。

在考核程序中增加阶段性考核的频率，使考核能实时反映被考核人情况；将考核工作制度化，注重计划性和连续性，使得考核成为有序的、持续的过程。

2.5 考核过程的信息沟通原则。

绩效考核的整个过程都应公开，考核标准的制定需借助沟通协商，考核结果应及时反馈，使考核工作全程接受群众监督。

2.6 考核体系的激励性原则。

在考核体系中引入激励措施，调动被考核人的积极性和主动性，使之发挥出最大的潜能，创造出最佳绩效。

2.7 定性与定量相结合原则。

定量考核与定性考核各有优、缺点，将两者有效结合使得考核兼具实效性、准确性和稳定性。

3 构建高校行政管理人员绩效考核的模式
高校行政管理人员的工作绩效受多方面因素的影响，其中能力、机会、激励、环境等是影响的主要因素。

能力、激励属于内因因素；环境、机会属于外因因素。

科学合理的绩效考核机制就是要充分考虑影响绩效的因素，创造公平、公开、公正的用人环境，同时创设良好的工作环境，充分挖掘工作积极性。

3.1 建立科学的考核标准及考核指标体系。

构建符合高校行政管理人员工作特点的考核标准及考核指标体系是关键。

应用科学的方法，将定量与定性有机结合，在传统的考核内容基础上进行指标细化，建立以德、能、勤、绩、廉为一级指标，根据实际岗位情况设定分级指标，指标权重分配合理的多级、全方位综合考核指标体系。

3.2 制定切实的绩效目标，进行深入的岗位分析。

从部门工作职能出发，依据岗位职责，科学合理地确定每位行政管理人员的具体绩效目标，这是绩效管理的起点。

岗位分析为绩效评估的标准确定、有效实施及方法改进提供了重要依据。

因此绩效考核应着眼于目标引导，突出绩效目标，使考核双方在目标、要求和职责上达成一致。

进行深入细致的岗位分析，为确定绩效评估标准和内容提供直接依据。

3.3 完善日常考核机制，重视过程考核和控制。

考核应与工作部署同步，与日常的工作检查统一。

做好日常的考核记录，形成绩效文档，作为年终考核的依据，确保年终考核有理有据、公平公正。

重视对绩效目标执行过程的检查和控制，及时发现执行过程中出现的问题，以便及时采取有效的措施，使绩效目标的实现得到保证。

3.4 采取严密有效的考核组织形式，建立健全考核机构。

考核的组织工作要坚持民主测评与专家考评相结合，坚持一把尺子量人，坚持组织与个人打分相结合，坚持主客体分离制度。

考核小组应实现专业化，由人力资源管理专业人员负责组织协调。

3.5 慎重选择考核主体，体现全面性与针对性。

针对行政管理人员的实际岗位特点有针对性的选择考核主体，同时综合考虑其与被考核人的关系、素质、不同类型考核主体人数分配比例等因素，使考核结果更具公平性、公正性、合理性，也更可信、有效。

3.6 重视个人绩效的同时，关注团队绩效。

高校行政管理中各项管理工作间相互联系、相互影响、相互制约。

在进行个人绩效考核指
标设定时，适当加入一些与团队绩效相关的指标，强调团结与协作，通过团队绩效目标及相关工作流程将具有不同能力结构的人融合在一起，量才用人，形成团队与成员互促共赢的局面，实现绩效最大化。

3.7 建立有效的绩效考核反馈机制。

坚持两个反馈，将考核结果向领导反馈，使上级能对被考核人有全面准确的了解，能有针对性的进行思想导向和工作引导；对被考核人及时反馈考核结果，进行沟通，实现良性循环。

实施三个挂钩，将考核结果与培养人才相挂钩，与干部任用相挂钩，与评优评先相挂钩。

3.8 健全激励机制，确定奖惩性与发展性评价相结合的价值取向。

健全与考核结果相挂钩的奖惩机制，构建多层次、多角度、物质激励与非物质激励、近期激励与中远期激励、正向激励与负向激励相结合的激励体系，确定奖惩性与发展性评价相结合的价值取向，真正将考核结果与岗位业绩津贴分配、晋升、培训等正激励措施相联系，也作为惩罚与解聘的主要依据，充分调动工作积极性，也注重人的全面发展，并兼顾组织发展的需要。

结束语
高校行政管理人员的绩效考核是学校可持续发展的一个重要方面，应该客观、公正、公平、全面的开展，不仅注重考核结果，注重考核结果的有效利用，更要注重过程。

要以人为本，最大限度的发掘人的潜能。

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