替代品是指与客户产品功能 相似或相同的产品；
替代品的威胁
生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，对客户 的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有： 替代品的盈利能力 替代品生产企业的经营战略 购买者的转换成本
利益相关者分析
利益相关者分析：是分析那些利益与客户利益相关的所有个人和组织，
企业发展战略咨询
企业发展战略咨询常用工具
战略分析工具
• 战略选择工具
• 战略实施工具
战略分析工具 PEST分析
五力分析
利益相关者分析 竞争者分析 价值链分析 雷达图 因果分析
PEST分析
P----Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律因素，如外交 政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重要意义的政治和法律变 量，如关税和进出口限制 E----Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经济联系、经济 条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模式、税率、通货膨胀
企业流动指标
流动性比率 总资产周转率 固定资产周转率 流动资产周转率 应收帐款周转率 存货周转率 基本含义 反映全部资产的使用效率 反映固定资产的使用效率 反映流动资产的使用效率 反映年内应帐款的变现效率 反映存货的变现速度 计算公式 销售收入/平均资产总额 销售收入/平均固定资产总额 销售收入/平均流动资产总额 销售收入/平均应收帐款 销售成本/平均存货
SWOT分析：是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供了一个
自由思维的环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。SWOT分析 可以用于测试组织内部感知的共识，并支持企业将其战略建立在优势的 发挥和劣势的消除的基础之上。
S----Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特征、文化传统 、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯等社会因素，以及地区 或市场的地理、气候、资源、生态等因素
T----Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、技术政策、 发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素
收益性 指标
成长性 指标
生产性 指标
安全性 指标
流动性 指标
雷达图
收益性指标
收益性比率 资产报酬率 基本含义 反映企业总资产的利用效果 计算公式 （净收益+利息费用+所得税）/平均 资产总额 税后净利润/所有者权益 （净利润-优先股股利）/平均普通股 权益 (净利润-优先股股利)/普通股股数 每股股利/每股利润 普通股每股市场价格/普通股每股利润 利润总额/净销售收入 销售毛利/净销售收入 净利润/净销售收入 (净收益+利息费用+所得税)/成本费用 总额
五力分析
潜在的新进入者
供应商
销售者之间的竞争 来自企业争夺有利市场 地位和竞争优势
购买者
替代品的其他企业
五力分析
Michael.Portor 于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，被用于竞争战略的分析， 可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略的制定产生了全球性的深远影响；
五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此分析行业的基 本竞争态势；
所有者权益报酬率 普通股权益报酬率
普通股每股权益收益额 股利发放率 市盈率 销售利税率 毛利率 净利润率 成本费用利润率
反映所有者权益的回报 反映股东权益的回报
反映股东权益的回报 反映股东权益的回报 反映股东权益的回报 反映销售收入的收益水平 反映销售收入的收益水平 反映销售收入的收益水平 反映企业取得利润的代价
雷达图
安全指标
成长性比率 流动比率 速动比率 资产负债率 所有者（股东）权益 比率 利息保障倍数 基本含义 反映企业短期偿债能力和信用状况 反映企业立刻偿付流动负债的能力 反映企业总资产中有多少是负债 反映企业总资产中有多少是所有者权 益 反映企业偿付借债利息的能力 计算公式 流动资产/流动负债 速动资产/流动负债 负债总额/资产总额 所有者权益/资产总额 (税前利润-利息费用)/ 利息费用
设备
人工 更新设备 培训员工 提高产 品质量 改进原料 增加资金
原料
资金
企业发展战略咨询常用工具
战略分析工具
• 战略选择工具
• 战略实施工具
战略选择工具
SWOT分析 战略地位和行动评估矩阵（SPACE） 波士顿矩阵 通用矩阵 V矩阵 EVA管理 定向政策矩阵 产品--市场多元化矩阵
SWOT分析
市场销售 服务
基本活动
价值链分析
价值链分析：用于对分析客户内部各关键要素的分析。需要确定评价客户价值链
（基本活动和支持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。
价值链：不是一些独立活动的集合，而是有一些相互联系、相互依存的活动构成的
系统。这些活动之间的联系，可以表现为某一价值活动进行的方式与成本之间的联系， 也可以表现为与另一活动之间的联系。最常见的价值活动之间的联系是价值链中基本 活动和支持活动之间的联系，例如不同的技术开发模式会导致产品制造成本的变化。
PEST分析的价值和不足
PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和评估企业战略的基本工具
• PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情况不同 需要顾问根据需要自行选择
• PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结果依赖 于顾问的能力和水平，有较大的不确定性
建立不同的指标线，用以分析 企业的具体财务情况。 一般情况是确定三个同心圆： 中心小圆代表行业平均值的半 数或最小值； 中间圆代表行业平均水平，称 为标准线； 最大圆代表行业先进水平或平 均水平的1.5倍。 按圆的360度分别设置指标区、 指标线和比例尺，并标出企业 当期指标点，然后将这些点连 接起来。 ⑴ ⒁
⑿ ⒀ ⑾ ⑽ ⑼
⑻
⑵
⑺ ⑶ ⑷ ⑹
⑸
因果分析
因果分析：是一种通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果、或罗列出问题再
寻找问题的方法，以期在分析问题时发生遗漏或疏忽。是系统性梳理战略问题的思考方 法和实用工具。 一般采用头脑风暴的方 法，提出原因和结果， 列出能想到的所有因素， 然后将这些因素梳理并 归结到少数几个主要因 素及众多更小因素的集 合之中。 在此基础上形成图表， 在对图表仔细分析后， 可以帮助企业形成清晰 的计划。
购买者的讨价 还价能力
大批量购买 的普遍性
替代品的 替代程度
集体购买 购买者对产品质量 的关注程度
五力分析模型详解
新进入者的威胁
行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额； 行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织地进入 某个行业时，这一特征表现得尤为突出。
价值链分析
价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈克尔.
波特加以整理和系统化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述。
价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧密联 结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，帮助客户 清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义。
客户可以通过改变价值 活动的内在联系来创造 企业的竞争优势
最优化
协
调
价值链分析
价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价值链与
供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。 这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。因优化 和协调各种联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。 对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价值链在 内进行系统分析。 竞争对手 值链 价
可预测性
高 权力
低
低
A
问题较少
B
不可预测但可管理
高
C
力量强大但可预测
D
危险最大
利益相关者分析
权力 – 利益矩阵：用来确立公司与利益相关者的关系和策略。
利益水平
低 权力
低
高
A
最少的努力
B
提供信息
高
C
保持满意
D
主要利益相关者
竞争者分析
竞争者分析：是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应对本公
雷达图：可以从动态和静态两个方面分析企业的财务状况，是对企业实施财务分析
的重要工具。
• 动态分析：是将企业现时的各种财务比率与以往作纵向比较，可以发现其 财务与经营状况的发展变化方向。
• 静态分析：是将企业的各种财务比率与其它相似企业或整个行业作比较， 可以发现其财务与经营状况的优劣情况。
分析指标 分类
雷达图
成长性指标
成长性比率 销售收入增长率 税前利润增长率 固定资产增长率 人员增长率 产品成本降低率 基本含义 反映销售收入变化趋势 反映税前利润变化趋势 反映固定资产变化趋势 反映人员变化趋势 反映产品成本变化趋势 计算公式 本期销售收入/前期销售收入 本期税前利润/前期税前利润 本期固定资产/前期固定资产 本期职工人数/前期职工人数 本期产品成本/前期产品成本
生产性指标
流动性比率 人均销售收入 人均利润 人均资产总额 人均工资 基本含义 反映企业人均销售能力 反映反映企业经营管理水平 反映企业生产经营能力 反映企业成果分配状况 计算公式 销售收入/平均职工人数 净利润/平均职工人数 资产总额/平均职工人数 工资总额/平均职工人数
雷达图
雷达图：可以根据实际情况
企业的价值活动被分为两类：
支持活动：是指用以支持 基本活动并且内部之间互 相支持的活动，包括采购 管理、技术开发、人力资 源和客户基础结构。
基本活动：是指生产经营的实质性活动。 一般包括原材料供应、生产加工、成品 储运、市场营销和售后服务等五种活动。 这些活动与商品实体的加工流转直接相 关，是客户的基本增殖活动。