北大三院、川大华西医院、复旦中山医院 交大仁济医院
病种结构及手术率
科研能力
管理目标
医院战略群组分析
专科医院
跨地区医
远
学中心
辐 射
行政区划 中心医院
区
域
行政区划内 的次级医院
近 其他小型诊所、社区机构
弱
综合技术实力
强
绩效管理是实现医院发展目标的手段
战略目标
绩效管理制度改 革将推动一系列 核心制度的变革， 不仅需要强有力 的领导和各职能 部门密切配合， 更需要取得业务 部门支持。
平均住院日降低到10天
院级指标 某医院工作目标
术前 住院 日
术后 住院 日
外科系（手术科室）
检查回报及时率 手术按时安排率
术后并发症发 生率
切口感染率
医学工程部ห้องสมุดไป่ตู้
供应室
确诊 前住 院日
确诊 后住 院日
内科系( 非手术科室)
临床科室指标
检查回报及时率 院内会诊及时 率
临床科室指标 医技科室指标
结果指标 指标分解
业务收入
门诊均次费 X
门诊人次
专科门诊 人次
出院均次费
+
X 出院人次
床位周转 次数
新业务 开展
技术 更新
资源投入 效率指标
人均业务收入
资产周转率
人均门诊人次 人均出院人次 每万元资产服务量
病种构成比 疾病严重程度指数
CMI
结果指标 指标分解 前置指标 关联分解
效率目标分解-以综合医院为例
床位周 转次数
常用绩效工资分配方法
1
经营（财务）导向
收支节余法：(收入*X% -支出）*Y%
绩效费率制：按项目分类直接收入提成
2 战略目标导向 3 人力资源导向
多因素评价法 关键业绩指标法：CSF——KPI 平衡计分卡战略指标分解法
岗位系数法
4 劳动价值导向 55 混合法
简单工作负荷法-----窗口 工作定量法-----业务部门 岗位定量法-----行政、后勤
RBRVS应用示例
国内定价不能真实反应技术难度和风险的情况，RBRVS较好的解决了这个问题
代码 3298
3292
类别
项目名称
手术费 胰腺假性囊肿内引流术
手术费
胰十二指肠切除术（Whipple手术）
定价 1140
1520
CPT代码 48510
48153
WORK RVU 17.06
52.61
CPT代码 38101 38115 38120
收支节余+KPI或平衡计分卡 收支节余+KPI+工作量（RBRVS）
收支节余法奖金分配方案优缺点
优点：
奖金直接与收入挂钩，激励创收效果明显 兼顾成本，培养节约意识 国内普遍使用，方法简明，可以自行更改方案和分配比例
缺点：
与医院总体战略关联度不高 收支节余法基于价表的项目定价体系，而项目定价与技术难度和劳动强度的关联度不高，难 以区分劳动价值、资本价值、行政许可价值 医护一体的奖金分配制度，制约医院效率提升
56业务
业 务
4量 量
3
投 入 不
入望 不的
变 的 前
变 的
方 向
提 下
前 提
望2 的1 方 向0
2 1 0
TCR
激励方向 THR
医院作为法人主体的愿望 个人收入均及次个费用人能力
下
C P
C P
H 就医者的P期望方向
员工期望
在服务质量不变的前提下
医疗行业的特征决定激励体系设计
卖方员工主导消费 市场容量与经济发展水平呈正相关 存在第三方支付 患者对医院忠诚度高于对医生的忠诚度 医院品牌是吸引就医者的主要因素 医院品牌是吸引就医者的主要因素
医院绩效管理解决方案
目录
1
绩 效 综 述
2
建 议 方 案
3
约 束 条 件
4
常 见 问 题
5
实 施 建 议
绩效综述
绩效管理
竞争需要
区内综合医院快速扩张 社会资本办医体制优势凸显 市医院快速成长
政策要求
第三方支付政策约束 “九不准”具体要求 药品零差价政策覆盖层次提高
标杆学习
平均住院日
Resource Based Relative Value Scales
RBRVS的基本结构
医务人员的劳动价值(Work RVU)构 成
PLI
过失保险
RV
4%
U
执业成本 44%
工作投入 52%
应用RBRVS的原因
（1）对每个诊疗项目，比较了： ①投入时间、操作复杂程度； ②不同专科之间执业成本（包含受教育年限、能独立操作所必需的培训、实习等方面的 考虑）； ③风险程度；
项目收费水平不能客观反应医务人员的劳务价值
KPI-关键业绩指标法原理示意图
标杆学习
目标
医院
标杆 医院
抽取共性要素
关键成功要素 (CSF，Critical Success Factors)
依据行业CSF定义
医院KPI
平衡计分 卡维度 财务指标 客户指标
内部管理 创新与成长
收入目标分解
指标间的关 联关系
RBRVS的RVU值在腔镜手术上，不符合国情因素
项目名称 Removal of spleen,partial脾切除，部分 Repair of ruptured spleen破裂脾脏修复 Laparoscopy,splenectomy腹腔镜，脾切除术
绩效 管理
所有者 员工 顾客
战略成果
管理目标
业务总收入（TR）=门诊均次费用（CP）*门诊人数（N）+住院均次费用（HP）*出院人数（N）+其他
公式
门诊业务总收入（TCR）=门诊均次费用（CP）*门诊人数（N）；住院业务总收入（THR）=住院均次费用*出院人
数
在
医政
在 政 府
院府 投期
6 5
医院4 期3
关键业绩指标的纵向分解示例
药品收入 比例至38%
分管院长、临床、医务处、药学部
协调 管理 责任
副院长
行政 监管 责任
医务处
技术 监督 责任
药学
商务 协调 责任
采供办
分科的药品占收入比例指标
药典 指南
临床 路径
合理 用药
医师 监管
院级指标 涉及部门 行政部门指标
临床科室指标 依据和手段
RBRVS 基本架构
（2）明细到了每一个诊治项目（CPT），使得我们将本院现有的诊疗项目与CPT作一一对应 成为可能 （3）每一CPT都有确定的点数值，完成CPT与本院诊疗项目的对应表后，就可以查到本院某 个诊疗项目的对应点数 （4）RBRVS点值表在美国已应用多年，美国的医保参照RBRVS点值表支付相应的医药费给 医院，其公正性和可操作性得到了实践检验 （5）每一年，美国医学会均会发布最新的RBRVS，使得项目确保了时效性及不断修正 （6）我们将其应用于绩效考核，目的在于相对公正合理地评估医师执行每个诊疗项目的付 出，并就此基于技术、风险度的评价得到相对合理的经济补偿 (7)可用于纵向和横向评价学科发展水平，可以使用RVU的值，建立学科发展指数