发展组织能力，推动产品战略实施 推动产品战略实施
拓维信息
2011.9
目录
一：建立实施战略的组织能力 二：互动产品体系的组织能力建设思考
企业持续成功的关键
企业持续获利和增长的前提条件
企业成功
战略
X
组织能力
组织能力=员工能力 * 员工思维模式 员工思维模式*员工治理方式
战略和组织能力
战略是把有限的资源放到高成长和高获利的空间
们需要怎么样组织能力
产品品质 -开发移动互联网卓越的产品 敏捷灵活
应对经营环境的不断变化
--具有高度的灵活性，拥抱和 渠道
--能有效开拓和管理产品 销售渠道
变员工能力
员工核心能力 能力审核 （专业+核心）
外聘 内训 留才 解雇 外借
1、CEO到所有主管都重视员工能力（做教练、 、做到教导和领导不可分隔） 2、选拔人才标准、流程公开透明 3、轮岗，提供更多实践锻炼机会 4、建立完整培训体系（高绩效者获得培训机会 高绩效者获得培训机会、老师要80%来自管理层，在行动中学习） 5、及时处理底绩效员工（缺少认识、缺少勇气 缺少勇气、感情色彩、缺少接班人）
改造组织结构
1、客户和竞争形态一致的业务 2 明确成本中心和利润中心
建设完整的产品信息支撑系统
问题与交流
造员工思维模式
调薪
采用关键 绩效指标
绩效 计划
股票奖金 晋升 劝退
文化变革包括三个步骤：界定理想文化，审核现存文化并找出差距 审核现存文化并找出差距，开发工具建立新的 思维模式和行为 文化变革可通过三个方向来推动：自上而下、 、自外而内、自下而上 在所有文化变革工具中，最有效的是高层“言行一致 言行一致”和整合性绩效管理 专注少数关键领域，协调这些领域的所有资源 协调这些领域的所有资源
组织能力是团队整体所能发挥的战斗力
从战略到组织能力建设
• 为了实施新的经营战略，我们需要具备哪些组织能力？ 为了实施新的经营战略，我们需要具备哪些组织能力？ ——这是一个非常关键的决策 他一般是战略规划的一个部分， 这是一个非常关键的决策， ——这是一个非常关键的决策，他一般是战略规划的一个部分，是否明确和专注
三大支柱要平衡发展
能力
思维模式 治理方式
结果 浪费时间 何必费心 沮丧
三星电子案例分享
战略
1、1997年提出新战略：顺应数 字化整合趋势，成为全球领先的 公司
所需组织能力
1、创新 （设计出数字化时代创新产品） （模仿低价） 创新 2、速度 （加速管理流程，缩短营运时间）（官僚 速度 3、全球化 （透过全球化达到销售收入大幅增长） 全球化
互动应该怎么样改变
创造竞争性差异 • SP 业务-》移动互联网产品 • 营销活动支撑--》基地整体解决方 案提供者 积极投入新商机 价值链专注 客户群专注
问题：随着新的战略方向的确定，公司如何建立有助于战略实施的组织能力 公司如何建立有助于战略实施的组织能力？ 我的战略明确吗、坚持吗，我们需要先解决战略明确和坚持问题 我们需要先解决战略明确和坚持问题
新员工治理 分权管理
全面负责整个经营价值链,从产 -17位全球产品经理,全面负责整个经营价值链 品研发、生产到分销和销售 生产到分销和销售
整合
-跨业务单位整合,通过高层项目组确保产品的兼容 通过高层项目组确保产品的兼容
全球标准和治理
-公司治理更加全球化和透明 公司治理更加全球化和透明(董事会有3名成员来 自韩国以外)
－招聘积极进取的新血（345 345位美国的MBA毕业生),加速 催化每个分部的全球性思维 －地区专家计划(Regional Specialist Program), (Regional Pro国、日本、法国、 设立全球四大工业设计中心 中国) 投资人才考获国际资格认证：培训了4700名得到 投资人才考获国际资格认证 SAP、微软、升阳、IBM IBM、甲骨文和思科等认证的 IT专业人才
员工治理
贡献和奖励脱机 信息不对称 部门竞争严重 流程复杂，授权不充分
互动面临困惑
1、部门战略定位困惑：公司战略定位是3-5年内成为移动互联网细分领域最好的公司 年内成为移动互联网细分领域最好的公司，但是 目前互动产品体系产品都处于 探索阶段，处在不停探索不停否定自己的痛苦过程中 处在不停探索不停否定自己的痛苦过程中，无法对 细分的定位形成共识，没有根据战略定位落实体系的战略定位和组织能力 没有根据战略定位落实体系的战略定位和组织能力 2、业务单元复杂的困惑:目前互动产品体系包括基地支撑业务 目前互动产品体系包括基地支撑业务，传统SP业务，集团业务产品， 互联网产品，平台+运营支撑项目，同时还要支撑外体系的 同时还要支撑外体系的业务 （如客户端开发、UED、全 公司数据中心、wap网站开发) 等， 各种业务需要员工能力 各种业务需要员工能力、员工的思维模式和员工治理方 式都存在差异，很难统一.业务臃 肿， 员工没有统一的思维模式 3、体系边界困惑：公司战略定位调整，营销体系普遍将中心转移到公司战略业务 营销体系普遍将中心转移到公司战略业务，对传统 增值和游戏、阅读等业务普通都不重视、无人员和市场的关系的 无人员和市场的关系的
互动面临经营环境 变化速度快
生 ，竞争几乎每分钟都在发 -移动互联网高速发展，
竞争更加强烈
-人才、商业模式、和更多大企业参与到互联网行业 和更多大企业参与到互联网行业
客户要求越来越高
- 不管运营商和最终客户对产品要求和体验越来越高
互动员工思维和员工治理状态
员工思维
不容易相信别人-沟而不通 怕犯错误- 确认，研究 部门之间的竞争（kpi导向） 逃避责任 只按规则制定办理，缺少灵活性
公司组织能力 三星 戴尔 丰田 西南航空 花旗 沃尔玛
战略 通过“数位化整合 数位化整合”快速 增长 与主要客户建立密切关系 质量领先 客户价值 为全球客户提供解决方案 客户价值
组织能力 创新、速度和全球化 速度、定制 质量、低成本 低成本、速度、快乐 以客户为中心 低成本、服务
如何建设组织能力
愿不愿意？ 愿不愿意？ 员工思维模式
1、战略是高层通过不断讨论达成的共识，关键人物对问题和解决方案的看法不 人物对问题和解决方案的看法不一致会导致对战略不能
达成共识 2、比较常见的战略方向调整方法： 强化竞争差异（创新、服务导向） 改变竞争空间：加法（产品多元化，市场多元化 市场多元化） 减法（更加专注 客户群专注和价值链的专注 客户群专注和价值链的专注） 3、战略决定组织能力 4、组织能力建设的难度和时间周期，大于战略制定 大于战略制定 5、组织能力和事业部的战略紧密关联 6、战略方向制定后，很多公司挑选实施战略的工具随意性 很多公司挑选实施战略的工具随意性很高，接触什么就用什么。要思考工具是用 来改变员工什么行 为和结果，挑选工具要配套和聚焦 ，不能头疼医头，脚疼医脚。 挑选工具要配套和聚焦
会不会？ 会不会？ 员工能力
组织能力
员工治理方式
容不容许？ 容不容许？
1、员工能力：首先是要对的人，团队主管和员工具备技能 团队主管和员工具备技能，素质和你组织能力匹配
2、员工思维：团队里面的员工主管员工每天上班所重视的 里面的员工主管员工每天上班所重视的，所关心的，所追求的东西 3、员工治理：我们在管理有没有提供足够资源和支持 我们在管理有没有提供足够资源和支持（主要包括权责、流程和信息，权责最大的框 架就是组织结构）
新员工思维模式
打破官僚作风(如冗长的 报告、无止尽的正式会议) 确保快速行动和决策 坚定的决心/冒险来迎接 挑战,并有面对后果的勇 气 世界级的创新产品、高档 形象(而不是雷同的低价 产品) “决心和‘勇敢干下去’的态 度能够将危机转化成无限机 遇” 三星CEO尹钟龙
新员工能力
解雇一半的高级经理,提拔年轻人才 提拔年轻人才 培养全球化人才
什么是组织能力
组织能力＝竞争力DNA 组织能力＝竞争力DNA 超越竞争对手、为客户创造价值、可持续、深植于组织而非个人） （超越竞争对手、为客户创造价值、可持续、深植于组织而非个人） 组织能力几个特点
1、团队的战斗力必须要能够为客户创造价值 2、是能够超越对手，让客户感知到你比别人更厉害的能力 是能够超越对手， 3、是稳定和可持续能力，不是高管的个人能力，是能够沉淀在公司能力 是稳定和可持续能力，不是高管的个人能力， 4、组织能力不是某个部门能力，是整个公司的能力 组织能力不是某个部门能力， ---创新能力 美国西南航空公司----低成本， 创新能力， ----低成本 ---定制化能力 3M ---创新能力，美国西南航空公司----低成本， dell ---定制化能力
员工思维模式
采取那些措施来实现创新、速度、全球化 的组织能力
创新
员工能力 员工治理方式
三星实现需要什么样的员工能力
员工思维模式
创新
员工能力 员工治理方式
1、员工能力：领先的技术能力，有创意、开放、 、敢于冒险自信的人才
2、员工思维：奖励创新、容忍错误、惩罚拒绝创新者 惩罚拒绝创新者 3、员工治理：高度授权、跨部门流程、重新定义新产品开发流程 重新定义新产品开发流程