匹配与规范化
技术、业务流程、组织结构的匹配性调整 技术、业务流程、组织结构的规范化与制度化
运行维护 数据开发利用 动态调整
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案例分析说明
• 以两化融合管理体系的框架结构为基础， 以一个实际案例为主线，在相关的要点上， 辅助以一些典型案例，说明在两化融合管 理体系下，两化融合的工作如何实施。 • 本案例不是给出一个企业两化融合的解决 方案，也不是给出两化融合管理体系的贯 标方案，而是将过去的做法和两化融合管 理体系进行比较，找出其中符合和不符合 的地方，给大家一个感性的认识。
李 清 工业和信息化部 两化融合管理体系联合工作组
实施过程
业务流程
输出：
数 据 组织结构
策 划
技
……
术
业务流程和组织结构的优化需求
……
技术实现需求
确 保 两 化形 融成 合预 实期 施的 过新 程型 持能 续力 受 控
业务流程与组织结构优化
优化方案、实施与执行、监督与控制
技术实现
技术方案、技术获取 监督与控制
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提 要
• 1、企业战略、两化融合 方针、可持续竞争优势、 新型能力 • 2、策划 • 3、业务流程和组织结构 优化 • 4、技术实现 • 5、匹配与规范化 • 6、其它与结束语
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案例概述
案例
• Y 企业集团是我国机电行业的龙头企业，具有悠 久的历史，从创立开始就一直扮演我国机电行业 实验工厂的角色。形成了包括电机、电气成套、 车辆等丰富的产品线。 • 但是改革开放之后，企业在市场竞争环境下，却 面临严峻的挑战。
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分析工具之三：优势-弱势-机会-威胁矩阵(SWOT)
优势-S
1 2 … n
弱势-W
1 2 … n 1 2 … n
优势项目
弱势项目
SWOT矩阵是制订战 略的匹配阶段的分析工 具。
机会-O
1 2 … n 1 2 … n
SO
发挥优势 利用机会
WO
利用机会 克服弱势
威胁-T
1 2 … n
1 2 … n
• 发挥后发优势，实现企业的跨越式发展 • 规范化企业的管理，保证企业的长期稳定 发展 • 实现企业的转型升级 • ……
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常见的两化融合的方针
• • • • 全面实施 vs 重点突破 全盘引进 vs 个性化定制 外包 vs 自主 技术储备、改造与提升 vs 解决现实技术与 管理问题 • 引进最新技术 vs 采用成熟技术 • ………
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企业需要培养的新型能力
案例 规范要求
• 能力的具体化
– 开发设计能力(关键技术 的突破、新产品的整合与 集成能力) – 专业化的产品生产和营销 能力(针对不同产品线的 生产组织能力和市场控制 能力) – 企业产品线的配合与配套 能力(企业内部产品线和 事业部之间的协调运作能 力)
•
进行策划时，企业应首先基于企业战略， 根据国家政策、企业现状、客户需求、 合作伙伴、市场态势、竞争对手、国内 外行业标杆、技术发展趋势等因素，运 用SWOT等参考分析方法，识别获取可 持续竞争优势的需求。其次，依据业务 需求和目标、企业装备、技术、生产、 经营管理、市场营销、市场竞争等状况， 参考GB/T 23020-2013等方法分析企业 两化融合所处发展阶段、关键环节、重 点、切入点和发展方向，以及相关关键 指标与行业水平的对比情况，明确打造 信息化环境下新型能力的要求，提出两 化融合的总体目标和阶段性目标。企业 应确保策划时所明确的信息化环境下的 新型能力是具体的、可观测的和可达成 的。
• 输出
– a) 满足策划的输入所提出 的要求； – b) 确定业务流程与组织结 构的优化需求； – c) 确定技术实现的需求； – d) 确定运行维护的需求； – e) 确定数据开发利用的需 求； – f) 确定基础条件和资源的需 求； – g) 明确两化融合实施框架， 包括职责、方法和进度等。
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案例
• 管理策略
– 规范企业治理结构，优化经营过程，走规范化、精细 化管理的道路。 – 贯彻科学发展观，强化成本管理，从多种渠道降低成 本，走高效低耗的发展道路。 – 通过信息化建设，实现企业的信息集成、过程集成和 企业集成。 – 提高市场响应速度，降低产品提前期。 – 加强质量管理，提高产品质量和服务质量，提高用户 的满意度。
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案例
• 企业两化融合目标
• 基于对公司发展战略的判断和瓶颈问题的分析，在现阶段， 公司两化融合的目标是实现： (1) 提高公司的技术和产品创新能力，提高企业技术和产 品研发这一知识经济时代企业获得市场竞争优势的核心竞 争能力，以此主导电机相关产品的技术方向，实现可持续 发展。 (2) 降低企业的生产运营成本，提高企业的效益，提高企 业的造血能力。
– 公司原材料成本占据产品成本的 70% 以上，由于营销 部门、设计部门和采购部门的信息交互不便捷畅通， 采购部门不能及时准确地得到物料的需求信息，造成 采购的盲目性和不精确性，企业的原材料的积压严重， 死库存逐年增加，造成巨大的浪费，占用大量的企业 流动资金，降低了企业的效益。 – 由于事业部之间缺乏资源调配和协调机制，生产信息 不能及时共享，造成生产现场原材料准备时间和产品 配套时间过长，并进一步影响到应收货款的回款，降 低了企业资金的周转率 ( 目前企业的资金周转周期为 150天)，增加了企业的资金成本。
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两化融合的方针
案例 规范要求
• 企业确定的两化融合实施 方针为： • 需求牵引、效益驱动、总 体规划、重点突破。
• 两化融合的方针(最高管理 者应确保两化融合的方针 )：
• • • • a) 与企业战略保持一致； b) 围绕获取企业可持续竞争优势； c) 兼顾利益相关方的诉求； d) 包括对满足本规范要求及持续 改进两化融合管理体系有效性的承 诺； e) 提供制定和评审两化融合目标 的框架； f) 在企业内得到沟通和理解，获得 员工普遍认同； g) 在持续适宜性方面得到评审。
· · · · · · 两化融合技术 两化融合资源 两化融合组织 两化融合文化 两化融合流程 ……
适配分析与综合评价 ____________________
· · · · · · 专家打分评估法 层次分析法和网络分析法 数据包络分析法 模糊综合评判法 人工神经网络评价法 ……
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企业发展战略的确定方法
• • •
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为实现企业战略梳理可持续竞争优势
案例
• 产品策略
– 以电机车辆为核心，拓展产品种类，保持多元 化产品能力格局的优势。 – 以电机为龙头，向产业链上下游拓展，走产业 一体化道路，成为国内成套设备供应商的龙头。 – 拳头产品进一步做大做强，形成规模化经营的 局面。 – 逐步提高产品创新能力和市场适应能力，增强 企业的市场竞争能力。
ST
利用优势 回避威胁
1 2 … n
WT
减少弱势 回避威胁
这个矩阵是在内部、 外部关键成功因素确定 的基础上，根据判断结 果将内部优势与弱势、 外部机会与威胁分别列 出，由内部与外部的两 种状态以及相互匹配关 系，形成了左列四种不 同的组合。
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案例
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基本情况调研
案例
• 与企业决策层进行访谈， 了解决策层对企业发展 战略的设想。 • 以企业职能部门划分为 切入点，全面考虑企业 的职能/功能架构，通过 经营过程的描述，了解 企业的经营/作业程序和 运行机制，通过访谈和 分析，找出企业各主要 过程中反映出来的问题。
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分析工具之二：关键成功（KSF）因素分析
比较法 将本行业内成功企业与失败企业进行比较， 分析差距及造成差距的原因，差别之处就 是关键成功因素
市场分析法
关键成功因素是指那 些在行业中占重要地 位、对企业竞争力有 重大影响条件、变量 或能力等特定因素
运用细分市场的原则分析整个行业市场， 找出关键性的市场和具有战略意义的产 品进行分析，据此确定关键成功因素
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大规模的宣传和培训
案例
• 企业针对上述两化融合战略部署和相关的 项目启动，举行了启动会，并进行了深入 的宣传工作。 • 外部咨询团队面向中层以上领导和核心业 务 / 技术人员，开展了深入的培训和宣讲工 作。 • 成立了联合工作团队。
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1、企业战略、两化融合方针、可持续竞争优势、新 型能力
通常企业希望通过两化融合实现的发展战略
• Y企业聘请P大学的团队开展战略咨询和管理咨询，聘请T大学的团队 开展工业技术改造和信息化咨询，聘请M会计师事务所开展全面预算 管理咨询，聘请Z团队开展企业文化建设咨询，希望借助内外部资源 的整合，全面打造企业面向未来的可持续的竞争优势。 • Y企业将上述努力纳入两化融合的体系架构中，通过系统化的手段， 协同推进，通过均衡发展，确保所有工作获得实效。
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从企业战略到企业的可持续竞争优势
案例
• 企业的关键成功因素(需要保持和提升的)
– 机电行业全面的专业配置和研发生产能力 – 差异化的产品竞争优势
• 需要增加的关键成功因素
– 快速的技术和产品创新 – 产品的市场影响力和市场份额
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企业需要追求的可持续竞争优势
案例
• 保持多元化产品能力格局。 • 研发能力，管理能力，快速的批量化供应 能力
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案例
• 当前环境下的挑战：
–没有一种产品能够做大 –在优势产业上出现技术竞争力下降 –高端产品领域技术创新能力不足 –低端产品领域面临民营企业的强大竞争， 经营灵活性和成本控制方面面临巨大的 挑战
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案例
• 企业进行了一系列努力，力图全面打造企业面向未来的可持续的竞争 优势：
– 争取上市 – 开展外资合作合资 – 成立独立事业部门 – ……
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企业诊断
案例
• 管理咨询团队的诊断报告中描述了企业存 在的大量问题 • 在建立两化融合管理体系过程中也分析了 大量需要处理的问题