经管视线
在现代人力资本理论中，美国经济学家西奥多•舒尔茨指出，人力是社会进步的决定性原因，但是人力的取得不是无代价的，如何进行员工激励成为企业追逐的热点。

一、全面薪酬的概述
传统人事管理理论认为，薪酬是员工实际上拿到的或雇主支付的劳动报酬。

埃德•劳勒于1971年提出全面薪酬的概念，将员工薪酬和企业发展紧密联系起来。

随着全球化竞争的加剧，企业越来越注重包括员工的成长、职业发展规划等因素。

全面薪酬有多种不同的称谓，如自助式薪酬、弹性薪酬和整体报酬等。

全面薪酬主要包括两部分：外在薪酬和内在薪酬。

外在薪酬是员工为组织工作所获得的外部收益。

内在薪酬对员工而言是内在的心理收益，主要表现为社会和心理方面的回报。

根据工作特征理论，工作本身就是工作报酬。

外在薪酬与内在薪酬具有各自不同的激励功能。

它们相互联系，互为补充，构成完整的全面薪酬体系。

二、企业运用全面薪酬理论的探索
随着科技发展水平的发展和社会的进步，员工的需要已经不仅仅是满足基本的生活需要和情感需要，按照马斯洛需求层次理论，随着生活水平的提升与知识技能的增加，他们的需要向纵深层次转化，尊重的需要、自我实现的需要等更高层次的需要成为员工的基本需要。

这也为我们运用全面薪酬理论进行员工激励创造了理论基础。

1.强化物质激励。

个人贡献大小决定收入水平。

积极探索按劳分配与按生产要素分配相结合，允许技术、管理等其它要素参与分配。

强化企业经营中的责任主体，建立与责任相对应的利益分配机制，责权利对等，激励和约束同步。

为此企业要注重以下方面的研究：基本工资按岗位分配。

按岗位合理拉开基本薪酬，基本薪酬主要关注员工的生活保障，综合考虑员工的年龄、工龄、岗位、能力等。

可以将企业员工分为三类：第一类为突出贡献员工，第二类为核心员工，第三类为一般员工。

一般员工的薪酬水平与市场水平相持平；核心员工的薪酬水平略高于市场水平；而突出贡献员工的薪酬水平则对外具有竞争性，以期留住并激励人才，注重长期激励。

2.建立员工行为激励机制。

在组织中，由诱导因素诱发的个体行为可能会朝向各个方向，即不一定都是指向组织目标的。

个人的价值观也不一定与组织的价值观相一致，这就要求组织在员工中间培养统驭性的主导价值观。

行为导向一般强调全局观念、长远观念和集体观念，这些观念都是为实现组织的各种目标服务的。

勒波夫(M. Leboeuf)指出，世界上最伟大的原则是奖励，受到奖励的事会做的更好，在有利可图的情况下，每个人都会干得更漂亮。

企业在建立有效的激励机制时应做好几个方面：(1)明确目标。

明确绩效标准；建立活动规范；决定组织结构。

管理者通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标以后，必须对其进行有效分解，根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

(2)竞争激励。

激励的第一步是摸清员工的需求、不满，所以管理者都要会做员工满意度调查，然后对症下药，让员工有机会参与其设计。

(3)示范激励。

用于榜样的力量进行激励。

正强化是对良好行为给予肯定。

负强化是对不良行为给予否定与惩罚，使其减弱、消退。

批评、惩处、罚款等属于负强化。

进行强化激励时，坚持正强化与负强化相结合，以正强化为主；坚持精神强化与物质强化相结合，以精神强化为主。

(4)量化激励。

数据激励也称信息激励：明显的数据对人产生明显的印象，激发强烈的感想。

数据激励把人们的行为结果用数字对比的形式反映出来，习惯叫“数字上墙”，以激励上进，鞭策后进。

3.综合激励。

在合理运用物质激励的同时，要从满足职工精神需要，特别是个人发展和个人实现的需要出发，尊重、理解和关心职工。

要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。

根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，而绝不能是一种制度从一而终。

4.注重构建和谐工作环境。

和谐工作环境的构建是实现和谐社会的力量源泉，是和谐企业文化建设的重要组成部分，和谐的工作环境是相互激励、相互促进、生机勃勃、充满活力的统一。

创造宽松的工作环境。

舒适的物理工作环境能带给员工身心的愉悦，提升员工的工作效率；弹性的工作时间，可以在工作与家庭之间获得平衡。

现代大部分员工，尤其是优秀的员工，非常重视私有的工作空间，喜欢独自工作的自由，以及更具张力的工作安排。

提高企业自身组织环境。

工作环境、组织环境密不可分。

组织环境首先是企业文化、企业精神和企业价值观，这是组织环境的中心；管理模式和企业相关制度构成组织环境的制度层面；最后是物质层面组织环境，如厂容厂貌、企业标志、厂服厂歌厂徽等。

以人为本的企业管理理念，充分授权的企业管理模式，要求企业构建整洁的厂容厂貌，通过工作环境对员工的工作状态产生影响。

5.重视职工的个体成长和职业生涯设计。

做一份有挑战性的工作，获得培训与开发的机会，不断地获得职业生涯的发展，是现代员工的职业理想。

其对员工的激励是长期与深远的。

培训也是一种重要的激励方式，在物质利益基本满足的情况下，大家更愿意选择参加一定量的培训来作为应得的奖励，提高自身的含金量，以求在未来的竞争中占有一席之地。

本着“公平竞争，择优培训”的原则，使真正有能力、有潜能的人获得应有的培训机会。

根据培训的效果进行物质、精神或晋升激励。

中国传统官本位影响深远，致使员工将职业生涯发展路统一到更高的管理层级。

组织的日益扁平化与管理岗位的本身限制使得员工发展空间受限。

这就要求企业为员工开辟多条职业生涯发展通道，另设生产、技术、营销等几条通道。

几种通道的阶层结构是平等的，员工可以根据自己的知识、素质、能力和兴趣爱好，选择相应的职业生涯发展道路。

实践证明，由于员工对企业的期望和需求是多方面的，其中既包括物质需求，也包括精神需求。

实施全面薪酬战略是企业核心竞争的客观需要，企业要全面把握外在薪酬与内在薪酬的激励功能，注重建立全面薪酬体系才能实现企业与员工的共赢。

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[4]彭湘玉.国有企业薪酬分配探析[J].企业家天地,2007(3).
全面薪酬理论及其对企业员工激励研究
彭贞杰 哈尔滨汽轮机厂有限责任公司 150046
王喜丽 哈尔滨汽轮机厂有限责任公司 150046
摘要：本文首先介绍了全面薪酬的相关理论，并分析其对员工激励的启示，作者提出了企业如何对员工的激励机制的探索，提出了强化物质激励、综合激励、建立员工行为激励机制、注重构建和谐工作环境、生涯发展激励的有效方式。

关键词：全面薪酬；企业员工；激励
中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2010）07-0033-01。