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现代矿山企业人力资源管理发展对策　

口张春儒　

（山东黄金集团青岛黄金有限公司，山东平度２６６７００）　

现代矿山企业必须建立以人力资源　

开发为基础的人力资源管理体系，通过提　

升人力资源总体能力来提升企业核心能　

力，推动企业的发展，企业的竞争最终是　

人力资源的竞争，面对激烈的竞争环境，　

现代矿山企业应把人力资源管理提到一　

个新的高度去认识、去实践。　

一、人力资源管理在现代矿山企业　

管理中的重要地位　

１．新的经济环境需要现代矿山企业　

加强人力资源管理　

中国在世界经济中扮演越来越重要　

的角色、国际巨头抢滩中国、各种新兴业　

态的涌现、电子商务与网络时代的到来，　

对于国内的现代矿山企业而言，无疑是迎　

来了新一轮的挑战与机遇。在这新一轮的　

企业竞赛中，在保证充足矿产资源的同　

时，如果不从构筑人力资源竞争力入手，　

企业将很难取得独创与速度的优势。在新　

的经济形势下，中国的现代矿山企业不可　避免地被推向全球的经济架构中，在硬、　

软件的更新与提升中，市场、资本和技术　

相对较为容易与全球接轨，惟有在人力资　

源的提升上，没有近路可走。　

２．人力资源管理是企业核心竞争力　

的重要要素　

随着全球经济一体化，现代矿山企业　

面临更多的机遇和挑战，可以直接参与国　

际竞争，而国外矿山企业也可以进入国内　市场，能否在竞争日趋激烈的环境中生存　

和发展，关键在于企业是否具备核心竞争　

力．而核心竞争力主要来自于人力资源。　

人力资源是企业组织生存发展的命脉，任　

何企业的发展都离不开优秀的人力资源　

和人力资源的有效管理。寻找人才、留住　

人才、发展人才，为企业保持强劲的生命　

力和竞争力，为实现企业的远景目标提供　有力的人才支持对现代矿山企业相当重　

要。　３．人力资源战略是企业战略成功实　

（三）实行走动式管理。井下管理人员　

持管理人员入井巡查记录本按照定标准、　

定时间、定路线、定区域的原则，实行现场　巡查纠错，随时发现问题随时解决，把解决　

问题贯穿于精细化管理的全过程。所到之　

处与所在岗位员工互相签字，让员工对所　

查出的问题签字认可，员工对管理人员是　否上岗和查出的问题质量实施监督，实现　

管理者与被管理者的双向控制、双向考核。　

（四）管理透明化。充分用好“一本、一　栏、一板”。“一本”即职工素养提高本，每　

周由区队技术员命题并板示，岗位理念以　

企业文化手册内容出题，七日一题以“三　

大规程”、“岗位应知应会”内容出题。周内　

组织考试，由区队判卷（百分制），填写考　试成绩、名次，作为月底评选“五工”依据　

之一；“一栏”即公开栏，用以公开员工逐　

日得分、收入、奖惩情况。“一板”即现场管　理板，内容包括各种卫生责任区划分、岗　

位责任制、现场物资管理等，使考核过程　

做到凡事有章可循、有据可查、有人负责、　

有人监督。　总之，冀中能源峰峰集团万年矿通过　

以人为本的精细化管理，实现管理责任定　

量化，管理制度刚性化，工作考核绩效化，　

员工行为规范化。◆　

作者简介：韩艳玲，女，１９６６年出生，本　科学历，经济师，现任冀中能源峰峰集团有限　

公司万年矿企业管理部副部长。　施的保障　

目前现代矿山企业都在战略着眼于　

未来，人力资源战略与经营战略、成本战　

略、产品战略一样。是一种非常重要的职能　

战略，任何战略目标的完成，都离不开人力　

资源战略的配合。人才问题是企业的核心　

问题，人才竞争将成为企业竞争的首要主　

题和核心内容之一，想要获得持久的竞争　

优势，必须要依靠构筑人力资源竞争力，　

拥有比对手更优秀、更忠诚、更有主动性　和创造力的人才。　

二、现代矿山企业人力资源管理发展　

对策　

现代矿山企业要想走出一条符合自　

身特色的人力资源管理之路，提高企业的　

核心竞争力，更好地实现企业的战略目标　

服务。需要从新的高度以新的眼光，采取　

断然对策，以求突破性地开拓人力资源开　

发与管理的新局面。这些对策可从以下几　

方面考虑：　１．建立合理的人力资源规划机制　

人力资源规划是企业发展战略的组　

成部分，是企业各项人力资源管理工作的　

依据。其目的是根据企业战略发展目标要　

求，科学地预测、分析公司在变化环境中　

的人力资源的供给和需求情况，制定必要　

的政策和措施，以确保公司在需要的时间　和需要的岗位上获得各种需要人才。　

２．制定适用的薪酬和福利制度　薪酬和福利问题制度好坏将直接影　

响整个企业的效益，因此对于一个优秀的　现代矿山企业而言，制定合理的薪酬和福　

利制度是必要也是必须的。一要在保证公　平的前提下提高薪酬水平，从企业内部来　

讲，员工关心薪酬的差别程度高于对薪酬　

水平的关心。所以，薪酬体系要想有激励　

性，保证其公平性是必须的；二要将薪酬　

与绩效挂钩，要想使薪酬系统具有激励　

性，薪酬系统必须与员工绩效结合起来，　

绩效薪酬可以把公司与员工的利益统一　起来，员工为自己目标奋斗的同时，也为　

公司创造了价值，可以达到一种‘‘双赢”的　

目的：三要适当拉开薪酬层次，反差对比　

可以建立更为持久的动力。拉开薪酬层次　

可以鼓励后进者，勉励先进者，但是，层次　不要拉开太大，否则会影响薪酬的公平　

性。　３．建立多样化的激励机制　

市场的竞争要求企业在努力寻求、招　

聘优秀人才的同时，千方百计稳定住企业　

的核心员工，防止人才流失，充分发挥员工　

的积极性，激励措施实行多样化。在人力　１０２　

资源激励上，相当多的矿山企业单纯以物　质刺激为主。过于强调员工工作的动机就　

是为了获取物质报酬这～实用主义观念。　

这在市场经济和现代化企业制度下是不　充分、不完善的，矿山企业人力资源的激　

励应该保持物质保障和精神刺激相结合，　

要建立把员工和企业紧密联结在一起的　

经营方式。同时还应建立员工全方位、多　

渠道参与管理决策的民主制度，鼓励员工　

为企业发展献计献策，沟通上下关系，协　

调经营者与生产者之间的情感，正确处理　

维护员工利益与发展生产之间的关系，通　

过物质激励和精神激励的综合作用，使员　

工和企业真正形成命运共同体。　

４．建立学习型组织。鼓励员工不断学　

习　在广大员工中树立终身学习、人人皆　

可成才的理念：建立学习制度和激励机　

制，定期组织教育和培训，鼓励员工学习，　

不断更新和调整业务工作技能和知识结　

构，形成人人主动学习、团队学习、全程学　

习的氛围。尊重并维护员工学习权利，保　

护员工的学习热情、充分肯定员工在学习　中的成果和在工作中的创造，实现工作学　

习化、学习工作化，将学习力转化为创造　

力。　

５．加强企业文化建设，为人力资源管　理提供一个良好的环境　

目前不少矿山企业不重视企业文化，　

也没有意识到企业文化对企业发展的重　

要性，更不知如何去建立企业文化。有的　

企业虽然在员工手册上写了公司的企业　

文化，却从未在实际管理中体现过这种文　化，充其量只是起到了标榜跟上了管理潮　

流而已，企业文化的核心是统一的价值　

观，是企业在长期的管理实践中逐步形成　

的。企业管理是最高境界是文化管理，以　

人为本的企业，其关键就是要将独特的文　

化力转化为现实生产力，靠文化引领员　

工。只有在绝大部分员工心目中具有很高　知名度和美誉度的企业，才会拥有更多的　

矢志不渝的忠诚将士，只要企业文化建设　

的好，人力资源就有了良好的环境。◆　

参考文献：　

【１】企业激励八法，（（企业改革与管理》，２０００　［２］刘昕译，队力资源管理一赢得竞争优势》，　中国人民大学出版社，２００１　【３】李振华，刘卫华，《防止人才流失的五个管　理技巧》，人才口望，２００３．１０　［４】赵录华，队力资源管理》，山东人民出版　社，２００１．１　

④管理观寨・２０１０年７月下旬刊　销售人员绩效考核探讨　

口王建立　

（宁波兴业盛泰电子金属材料有限公司，浙江宁波３１５３３６）　

随着当前全球经济的发展和世界竞　

争的加剧，营销网络的构建和拓展逐渐受　

到大至跨国企业巨头、小至家庭作坊的重　

视。而在此过程中，销售团队的整体营销　水平是一个关键因素。本文将就销售人员　

的绩效考核展开阐述。　

销售人员的绩效考核是…项系统工　

程，目的是推动企业销售经营目标的实　

现；建立公平、公正、公开的激励机制；基　于企业文化建立企业绩效亚文化；用于检　

验管理效果，内部管理诊断的工具；通过　

事先与销售人员沟通协商，事后与其面谈　

交流，形成员工“自我管理”，牵引、辅助销　

售人员达成职业生涯发展规划目标。有资　料统计，世界５００强的企业绩效考核，真　

正取得成效的比例仅为３０％—４０％。在销　售人员绩效考核方案的实施过程中，常常　

出现流于形式或最终失效的现象，究其原　

因，主要包括以下四点：　

１．方案设计不合理　

１）企业的绩效考核系统设计过于复　杂、指标选取不当、考评标准模糊或不具　

可操作性（如考核所需数据无从收集或现　

有的ＥＲＰ系统难以支持等）；　

２）考核内容与被考核人的工作关联　性不大；考核周期过长；　

３）未根据公司的战略规划、业务流　

程、行业特性、发展阶段、组织特性、职位　的变化、员工特性等进行深入的分析而采　

取不同的考核方法，由此导致考核结果的　

不准确或不合理：　

４）考核角度片面——在推行绩效考　核时，只关注单个员工的业绩好坏，而忽　

视了对团队的考核；　

５）绩效工资份额太重，员工惟利是　

图——有些企业认为多劳才能多得，把风　

险全部押在员工身上，结果导致收入分配　的两极分化——有的销售人员为获取业　

绩而不择手段，有的销售人员人心涣散，　到后来，丧失的是企业信誉，得到的是短期　利益。任何一个企业，要保持可持续发展，　

都必须在如何提高员工素质、加强团队精　

神建设上进行必要投资。无视这一点，任何　

先进制度都是无效的。不靠战略、不把握好　

市场，一味的把企业销售人员推向市场这　

个风口浪尖，是典型的拔苗助长。　

２．缺乏绩效管理的规划和实施技巧　１）对新绩效考核方案的推行操之过　

急，导向宣传工作欠缺，未给公司各级销　售人员的素质提升与观念转变留出一定　时间，致使部分利益相关者不配合人力资　

源部的工作，不严肃对待绩效考核，甚至　

对新绩效考核方案的推行构成明显的负　

面影响；　２）部门保护主义——部门主管领导　在评估时存在袒护下属的心理；领导认为　

自己主管的部门分数低会贬低自己的工　

作；　

３）部门领导缺乏计划、沟通、激励与　辅导——有些专制而武断的主管，到了月　底，一看结果不理想，就把考核当成了惩　

罚员工的～项工具。殊不知，绩效考核的　

核心在于绩效管理这个中心。　

３．未能将绩效考核与其他管理模块、　ＨＲ其他模块（薪酬、培训和招聘等）进行　

有效衔接　

企业绩效考核与企业其他体系联系　相当紧密，如与企业的战略、营销重点的　

调整、人力资源规划、员工晋升、员工生涯　规划、培训等诸多模块与环节联系相当紧　

密，必须与其挂钩，否则就难以真正收到　

实效。　４．考核成本过高　

考核成本包括人力资源部门的人员　成本、考核的计时成本、考核的材料耗费　

成本等，有些企业考核程序繁琐，简单问　

题复杂化必然带来考核成本的升高、工作　

环节的增加和效率的下降：但不能否认的