文件类型：制度 决定 任免 纪要请示汇报通知其它2011年思源经纪北京公司 员工满意度管理方案一、 满意度管理现状1、 北京公司规模不断扩大，人员数量已超千人，员工分布北京各区县及河北地区，项目分散造成不能及时向员工传递公司信息、无法与员工持续沟通交流，员工对公司认同度和满意度不高； 2、 目前，公司对部分员工实施的沟通和关注局限在人力资源部周度电话面谈，每月3-4个项目走访，离职面谈等，覆盖范围小，形式单一，不能相对全面及时的了解和解决员工存在问题和困惑，没有将人才风险前置解决；3、 没有为员工提供丰富多彩的活动和成长机会，过多关注工作问题和困惑，人性化环境营造欠缺，未能发挥满意度管理的粘性。
二、 2011年满意度管理目标1、 将员工沟通面谈常态化、周期化的持续开展，通过调动公司管理资源，加大员工与公司领导的沟通频次，及时传递思源战略、文化和业务动态，从精神层面激励和驱动员工；2、 通过组织激励、基础关怀和深度关爱三方面9项内容，与员工保持多形式接触，及时了解员工特别是核心骨干员工的思想动态、专业需求和成长预期，降低用工风险，稳定团队，为公司人力资源建设提供有效建议；3、为员工创建更和谐、更人性化的工作和生活交流平台，关注员工内心需要，提供员工在在思源发拟 文 审 核 批 准 文件编码：SYSWIN - HR – 043-110728 日 期： 2011年7月28日展的全职业生涯需求，让员工愿意与思源共同成长，提升员工满意度。
三、具体内容：从组织激励、基础关怀、深度关爱三大方面开展。
(一)组织激励：主要指通过新员工入职引导、面谈、与高管沟通、导师制、种子计划、职业论坛等手段，在组织架构和职能层面上对员工进行激励，综合运用多种组织激励方法，达到提高员工满意度的目的。
1、新员工入职引导：对新入职员工进行入职引导，帮助新员工迅速熟悉工作环境和工作内容，尽快融入到公司的企业文化和氛围中来。
（1）新员工入职引导包括经理级以下员工入职培训、经理级以上员工进行1对1入职引导和新员工入职引导流程；（2）经理级以下新入职员工：以报名的方式参加新员工入职培训，学习组织企业文化、管理制度、房地产基础知识和基本职场礼仪；（3）经理级以上新入职员工：在入职当天，人力资源部提供1对1的新员工入职引导，使得新入职员工短时间熟悉、了解企业文化和管理制度，迅速适应公司工作环境；（4）新员工入职引导流程：新员工到达工作岗位后，部门领导或同事依照引导流程，通过向新员工介绍同事、安排工作内容、共享第一餐等方式，引导新员工顺利融入公司。
2、面谈：员工进入公司后，在职业成长关键节点公司领导与之进行的沟通和交流（1）面谈分为转正面谈、日常面谈和组织变动面谈，主要由公司领导、项目部总监、人力资源部与员工沟通，了解其目前状态，存在困惑问题以及对公司和团队的建议；（2）转正面谈：经理级（含）以上员工由公司领导、项目部总监、人力资源总监负责面谈；经理级以下员工由所在项目领导和人力资源部负责面谈；（3）日常面谈：人力资源部每周走访3-4个项目及与员工电话沟通面谈，收集员工日常工作中遇到的问题；（4）组织变动面谈：当项目运作中出现重大变化（如中途撤场、封盘等），项目部核心班子变动或有新项目团队组建时，人力资源部需要进行项目员工面谈，判断风险，稳定和鼓舞员工。
3、与高管沟通——我与总经理有个约会：基层员工主动申请，人力资源部安排其同公司高级管理人员进行沟通、交流。
员工可通过邮件或电话方式进行报名，固定时间段同总经理、常务副总经理、副总经理进行面对面沟通和交流，员工关系组成员提前收集员工问题，将问题集中反馈给公司高级管理人员，基层员工与高管一起针对提出的问题开展面谈、交流。
4、导师制：在员工职业生涯发展特定阶段安排导师，给其提供持续的发展指导和帮助。
（1）导师制分为试用期导师制、见习期导师制、种子导师制、部门/岗位变动导师制、每个部门制定业务导师制，由人力资源部人员统筹协调负责导师人员的排定；（2）试用期导师：人力资源部人员组织、安排导师对试用期员工进行指导和帮助；（3）见习期导师：人力资源部人员组织、安排导师对见习期员工进行指导和帮助；（4）种子导师制：人力资源部人员组织、安排导师对种子人员进行指导，在其种子发展周期中给予所需的帮助和支持；（5）部门、岗位变动导师：人力资源部人员组织、安排导师帮助部门、岗位变动人员尽快熟悉新的工作环境或工作内容。
5、种子计划：挑选优秀基层员工作为种子人选, 根据种子自身具体情况，对其进行有针对性的培养。
（1）种子人员参加公司提供的各专业线培训；（2）种子人员参加上级别会议，通过参与上级别会议，从高一层面解读公司方向和目标，重新认知自身工作内容；（3）每名种子人员会有一名导师对其进行针对性培养，导师会根据种子人员具体情况，提供其职业发展过程中所需的指导和帮助。
6、职业论坛：鼓励项目部员工在项目部大组会上，共同交流和分享管理心得、职业成长。
（1）“500班”经理级人员：在项目部大组会上，选取“500班”课程内容进行分享、交流或输出，促进项目部内部人员的职业化转变；（2）种子人员：在项目部大组会上，筛选就种子计划课程中的培训内容，进行分享、交流。
【组织激励具体实施详见附表一】(二)基础关怀：加强对员工的日常关怀和离职管理，达到提高员工满意度的目标。
1、日常关怀：从细节出发，通过一系列的具体措施和行动，传达出组织对员工的关爱；（1）日常关怀包括生日短信、思源战报、项目重大节点慰问、叫出新同事的名字、高管春节拜年，传递公司关爱、关怀员工理念的同时达到有效激励员工的目的；（2）生日邮件：以月度为单位每月发送员工生日祝福邮件；针对经理级（含）以上员工在生日当天发送生日祝福邮件，并密送给孙总、张总；（3）思源战报：在公司取得重大成绩时，向全员发送战报短信；（4）项目重大节点进行慰问：项目开盘前后，人力资源部携带慰问品到项目进行走访；项目顺开时，人力资源部人员发送短信进行鼓励；项目尾盘阶段，到项目进行走访慰问，输出室内拓展训练；（5）叫出新同事名字：有新同事入职时，团队老员工主动打招呼，喊出新同事的名字，进行交流；（6）高管春节拜年：在春节期间，公司高管走入项目现场，向坚守岗位的员工拜年慰问。
2、离职管理：对离职人员进行有效沟通，了解员工离职的真实原因和离职一段时间内的个人状态，做好召回优秀人员的准备。
（1）离职管理包括离职面谈和关键人员跟进两个部分的内容；（2）离职面谈：由人力资源部对离职人员进行面谈，探究离职原因的同时做好有需要的挽留工作和对其日后的祝福；（3）关键人员跟进：对关键离职人员在离职三月、一年两个时间节点进行当下个人状态沟通，为关键离职人员的招回做好准备。
【基础关怀具体实施详见附表二】(三)深度关爱：运用人性化关爱、员工座谈和与高管沟通三种手段，加深组织对员工的关爱，进一步提高员工满意度。
1、人性化关爱：在日常关怀的基础上，采用更加丰富的形式和手段，传达出公司对员工更深层次的关爱。
（1）人性化关爱包括请家属参加年会、社会公益活动、单身联系会、旅游资助和与思源共成长等部分；（2）请家属参加年会：邀请优秀员工家属参与公司年会，分享优秀员工的荣誉和喜悦；（3）社会公益活动：联合社会公益组织，到养老所、孤儿院进行义工服务等；（4）单身联谊会：员工内部报名，人力资源部组织单身职工与外部组织举办联谊会，解决员工个人婚恋问题；（5）旅游资助：对于优秀员工资助其旅游，指定旅游地标志性项目进行踩盘；（6）与思源共成长：每年思源生日当天，举办思源司庆会，组织司龄五年以上的员工分享与思源共成长、齐前行的点点滴滴，颁发思源金质勋章，树立忠诚员工榜样。
2、员工座谈：按照序列、层级等划分群体，为各群体举办座谈会、搭建交流平台。
（1）员工座谈包括新经理座谈、老经理座谈和应届生座谈三个部分，通过座谈会创造员工相互分享经验、兴趣的机会，充分调动自主性来实现共同进步；（2）新经理座谈：每年4月、8月举办两次，提供平台员工相互认识，公司领导就新经理遇到的困惑和问题给予指导和帮助；（3）老经理座谈：每年5月、9月举办两次，提供平台员工分享成长历程，公司领导就老经理的未来工作进行指引和支持；（4）应届生座谈：每年4月举办一次，创造应届生相互熟识的机会，交流入职后的经历和问题，公司领导就新员工入职后遇到的困惑和问题进行解答和讲解。
【深度关爱具体实施详见附表三】组织激励一月两次人力资源部人员以报名方式参加人力资源部组织的新员工培训——相关节点需求时人力资源部人员入职当天，人力资源部人员对其进行1对1入职引导——相关节点需求时新员工隶属部门向新员工介绍同事、安排工作内容以及共享第一餐等等——项目（部）总监级每半年一次，7月和1月常务副总和业务副总目前工作现状、工作中遇到的问题、需要的支持与帮助、人员稳定性、人员发展诉求、下一步发展或培养建议形成《面谈记录表》其他总监每半年一次，7月和1月人力资源总监和项目部（部门）总监目前工作现状、工作中遇到的问题、需要的支持与帮助、人员稳定性、人员发展诉求、下一步发展或培养建议形成《面谈记录表》经理级每年一次，7月人力资源总监和项目部（部门）总监目前工作现状、工作中遇到的问题、需要的支持与帮助、人员稳定性、人员发展诉求、下一步发展或培养建议形成《面谈记录表》有大的组织调整时进行项目部总监级以上：总经理总监级（不含项目部总监）：常务副总经理经理级：人力资源总监专员和主管级：员工关系组成员告知组织变动的原因及内容，解决思想问题形成《面谈记录表》与高管沟通——我与总经理有个约会促进基层员工同高层管理者之间的沟通，丰富员工激励形式每季度进行一次员工关系成员负责组织实施员工可通过邮件或电话方式进行报名，固定时间段同总经理、常务副总经理、副总经理进行面对面沟通和交流，员工关系组成员提前收集员工问题进行反馈形成《高管沟通记录表》相关节点需求时人力资源部人员负责整体组织协调导师给予业务、管理及生活上的指导——相关节点需求时人力资源部人员负责整体组织协调导师给予业务、管理及生活上的指导——相关节点需求时人力资源部人员负责整体组织协调导师给予业务、管理及生活上的指导——相关节点需求时人力资源部人员负责整体组织协调导师给予业务、管理及生活上的指导——种子计划加快基层员工成长速度, 满足北京公司长远发展的人才储备需求，发挥优秀员工影响力，树立员工成长榜样，使种子成为企业文化、专业经验的传播者、分享者每半年开展一次选拔和培养，在每年年初、年中进行人力资源部人员以基层员工为选拔对象选出种子，进行重点的关注和培养形成《种子选拔申请表》、《课程体系》、《种子季度培养计划与月度面谈表》在项目部大组会上，选取“500班”课程内容进行分享、交流或输出，促进项目部内部人员的职业化转变。