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企业全面预算管理制度

全面预算管理制度第一节总则为了加强对预算的内部控制,规范预算编制、审批、执行、分析与考核,提高预算的科学性和严肃性,促进实现预算内部控制目标,根据财政部《企业内部控制基本规范》等国家有关法律法规,结合《公司章程》和《财务管理制度》,制定本制度。

第二节预算管理风险与关键环节控制一、预算管理的主要风险识别从企业内部规范控制方面看,企业全面预算管理主要面临以下三个方面的风险:(1)不编制全面预算或全面预算不健全。

企业内部控制规范在重大业务事项留有空白点,容易导致企业经营没有约束或盲目经营,经营受损或最终失败。

(2)预算目标不符合企业发展战略。

预算目标没有充分考虑实际情况,定位不到位,编制不合理、不规范,方法不科学,容易导致预算无法执行,经济资源浪费,最终导致企业发展战略难以实现。

(3)预算编制不规范。

预算不严肃、缺乏刚性、执行不力、考核不严,容易导致预算管理流于形式。

二、预算管理风险控制措施(一)健全预算管理体制体制决定机制,健全的管理体制能够保证预算管理工作的健康协调运行。

为保证本企业预算管理工作规范开展,企业必须健全全面预算管理体制。

全面预算管理体制原则上应设置管理决策、工作和执行三个层次的基本架构。

全面预算管理决策机构一般为预算管理委员会。

预算管理委员会一般由企业负责人任主任、总会计师任副主任,其成员还应包括企业班子其他成员、各机关部室(财务、企业管理、生产、营销、战略投资、人力资源等)、下属公司负责人等,负责全面预算目标和政策的拟定。

全面预算管理工作机构。

企业应当在预算管理委员会下设立预算管理工作机构,具体负责预算管理的日常管理工作。

全面预算执行单位是指具体实施全面预算工作的企业内部所有单位。

(二)明确预算流程和工作分离机制全面预算业务一般包括预算编制、执行和考核三个阶段,在这三个阶段中要注意不相容岗位的分离,即预算编制与审批分离、审批与执行分离、执行与考核分离。

具体流程如图1。

(三)各环节风险关键控制点和控制措施1.预算编制环节的关键控制点及控制措施( 1)企业应当建立健全预算编制工作制度,明确预算编制的依据、程序、范围、方式方法以及时间、质量等内容,确保预算编制依据充分合理、程序严谨适当、方法有效科学,避免预算指标偏高或偏低。

(2)企业应当以企业发展战略为准绳,结合年度生产经营计划以及目标责任书,充分考虑国家经济政策、内外部市场形势和企业经营环境等因素,合理编制年度全面预算。

(3)预算管理工作机构综合平衡后,向预算管理委员会提交预算方案草案。

企业预算管理委员会应当立足企业发展大局,围绕企业发展战略统筹考虑,进行可行性研究论证,形成全面预算草案,最终提交企业董事会审批。

(4)企业董事会负责全面预算草案审核,审核应重点关注预算草案的科学性和可行性,确保全面预算与企业发展战略、年度生产经营计划协调一致。

上市公司企业全面预算还应当报经股东(大)会审议批准。

2.预算执行环节的关键控制点点及控制措施(1)企业应当建立健全预算执行管理制度,明确指标分解及其方式、预算执行过程中角色配置和审批权限设置、预算执行情况分析报告以及有关工作要求,落实预算执行责任制,确保预算执行严肃性。

(2)企业全面预算一经批准下达,各单位应当认真组织落实。

按照预算指标层层分解落实原则,从横向和纵向两个方面分解落实,横向上分解落实到内部各单位、各部门、各生产环节乃至各岗位,形成全员全方位全过程的预算执行责任体系。

纵向上,企业应当按照月度、季度指标布局将年度预算进一步细分,通过实施各阶段的分期预算控制,从而保证年度总体预算目标的实现。

(3)企业应加强资金收付业务的预算控制,组织资金收付平衡,防范收付风险。

对于超预算或预算外的资金支付,应当实行严格的审批制度。

对于工程建设、对外投资、融资等重大业务事项,企业应当密切跟踪,重点监控。

(4)企业预算管理工作机构应当与各预算执行单位保持沟通顺畅,采用多种方式及时有效地向决策机构和执行单位报告和反馈有关预算执行情况、差异原因分析及其对预算目标的影响程度,促进企业全面预算目标的实现。

(5)企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析例会制度,定期召开预算分析例会,通报预算执行情况及其主观客观原因分析,找出问题,加以解决并提出改进措施。

(6)企业预算一经批准下达,就要保证其严肃性和刚性执行力,不得随意调整。

对由于市场环境、国家政策或不可抗力等因素,原预算无法执行时候,应事先明确调整条件和调整程序,履行严格的审批程序予以调整。

3.预算考核环节的关键控制点及措施(1)企业应当建立严格的全面预算考核制度,不仅对各预算指标按照重要性原则设置考核体系,同时又要对执行单位和具体个人进行双重考核。

(2)企业预算管理委员会应当负责预算执行情况考核,定期组织相关部门和有关人员对预算执行情况进行考核,及时核对预算执行报告和已掌握的动态监控信息,确认预算完成情况,形成预算考核兑现意见提交董事会审批后执行。

必要时,可组织内部审计部门对预算执行情况进行专项审核。

(3)企业预算执行情况考核工作,应当坚持公开、公平、公正的原则,考核过程及结果应当及时公示,并做好有关资料和记录的保管归档工作。

第三节全面预算组织架构全面预算管理决策机构一般为预算管理委员会。

预算管理委员会一般由企业负责人任主任、总会计师任副主任,其成员还应包括企业班子其他成员、各机关部室(财务、企业管理、生产、营销、战略投资、人力资源等)、下属公司负责人等,负责全面预算目标和政策的拟定。

全面预算管理工作机构。

企业应当在预算管理委员会下设立预算管理工作机构,具体负责预算管理的日常管理工作。

全面预算执行单位是指具体实施全面预算工作的企业内部所有单位。

第四节分工与授权企业应当建立全面预算工作岗位责任制,明确相关部门和岗位的职责、权限,确保全面预算工作中的不相容岗位相互分离、制约和监督。

(一)全面预算工作不相容岗位一般包括:1.预算编制(含预算调整)与预算审批编制预算的人员与审批人员是不相容的。

审批人应当根据预算工作授权批准制度的规定,在授权范围内进行审批,不得超越审批权限。

经办人应当在职责范围内,按照审批人的批准意见办理预算工作。

对于审批人超越授权范围审批的预算事项,经办人有权拒绝办理,并同时向上级部门报告。

2.预算审批与预算执行预算审批与执行工作也是不相容的,执行这两个工作的人员应该各司其职,具有明确的界限,跨过了这个界限,就属于违背了内部控制关于预算控制的基本规范。

3.预算执行与预算考核预算执行人员与对预算进行考核的人员不能由一个人同时担任,这两者属于不相容岗位。

单位应当配备合格的人员执行预算工作。

经办人员应当具备良好的业务素质和职业道德,熟悉国家有关法律法规和本单位的经营业务、管理要求和工作程序。

预算考核人员应该由独立的、不参与预算执行的人员担任。

(二)企业应当建立全面预算工作组织领导与运行体制,明确企业最高权力机构、决策机构、预算管理部门及各预算执行单位的职责权限、授权批准程序和工作协调机制,具体内容如下:股东大会(股东会)或企业章程规定的类似最高权力机构(以下统称企业最高权力机构)负责审批企业年度预算方案,即由公司的权利机构和相关的人员负责审批年度预算方案。

董事会或者企业章程规定的经理、厂长办公会等类似决策机构(以下统称企业决策机构)负责制定企业年度预算方案,即由决策机构负责制定企业年度的预算方案。

企业可以设立预算委员会、预算领导小组等专门机构(以下统称企业预算管理部门)具体负责本企业预算管理工作。

不具备设立专门机构条件的企业,可以指定财会部门等负责预算管理工作,即企业应该建立专门的预算管理部门或明确规定由专门的部门(比如说财会部门)负责预算的管理工作。

总会计师应当协助企业负责人加强对企业预算管理工作的领导与业务指导。

企业内部相关业务部门的主要负责人也应当参与企业预算管理工作。

(三)企业预算管理部门主要负责拟订预算目标和预算政策;制定预算管理的具体措施和办法;组织编制、审议、平衡年度等预算草案;组织下达经批准的年度等预算;协调、解决预算编制和执行中的具体问题;考核预算执行情况,督促完成预算目标。

(四)企业内部生产、投资、筹资、物资管理、人力资源、市场营销等业务部门和所属分支机构在企业预算管理部门的领导下,具体负责本部门、本机构业务预算的编制、执行、控制、分析等工作,并配合预算管理部门做好企业总预算的综合平衡、控制、分析、考核等工作。

(五)企业所属子公司在上级企业预算管理部门指导下,负责本企业预算的编制、执行、控制和分析工作,并接受上级企业的检查和考核。

所属基层企业负责人对本企业预算的执行结果负责。

(六)企业应当制定预算工作流程,明确预算编制、执行、调整、分析与考核等各环节的控制要求,并设置相应的记录或凭证,如实记载各环节工作的开展情况,确保预算工作全过程得到有效控制。

第五节全面预算的编制程序全面预算编制的程序有“自上而下”、“自下而上”两种基本方式。

所谓“自上而下”程序是指在编制预算时,首先由上级部门向下级部门下达预算期内的预算目标或预算草案;然后,由下级部门对上级部门下达预算目标或预算草案进行分解、落实,并将预算草案完善、修改后反馈给上级部门;最后,上级部门根据下级部门的反馈意见,经过综合平衡后最终确定预算方案的编制程序。

所谓“自下而上”程序是指在编制预算时,首先由下级部门向上级部门提报预算期内的预算目标或预算草案;然后,由上级部门对下级部门提报的预算目标或预算草案进行综合平衡,最终确定预算方案的编制程序。

编制预算的期间不同,编制预算的程序也有所不同。

一般而言,编制年度预算时,采取自上而下的程序;编制季度、月度预算时,采取自下而上的程序,分级编制、逐级汇总。

实行上述编制程序的原因是:年度预算是依据企业战略规划和经营目标编制的,自上而下的编制程序有利于统一企业各层级的思想,避免部门预算偏离企业的经营目标。

当年度预算指标确定后,具体的月度预算指标就可以由各部门按照自己的实际情况,采取自下而上的程序进行编制了。

需要说明的是:不管是自上而下,还是自下而上,全面预算的编制都要经过一个上下沟通、反复协调、几上几下的复杂流程,才能最终形成正式预算草案,切不可一蹴而就,简单了事。

下面,以编制年度预算为例,说明编制全面预算的程序。

(一)下达预算目标公司预算管理委员会根据公司董事会制订的公司发展战略和经营目标,经过对预算期内市场情况、企业自身情况等因素的科学预测,一般于每年9—10月份提出下一年度的企业全面预算目标,包括销售目标、成本费用目标、利润目标和长期投资方案等。

然后,由公司预算管理部门编写“年度预算编制大纲”、设计预算表格、分解各项预算指标,通过召开专门预算会议的形式,将预算指标下达给下属各预算编制部门。

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