绩效管理案例分析——哈佛案例
A与B是一对好朋友，都在一家大型公司工作，A在业务经理C底下工作。有一天，A与B这样交谈： A：“我想我跟C之间有问题了。” B：“我不懂你的意思。” A：“我想C可能不满意我的工作。” B：“你怎么会这样想呢？” A：“我只是有这种感觉罢了” B：“他有没有和你提起过他不满意你？” A：“没有，从我九个月前跟着他做事，他从来没告诉过我对我绩效的看法。” B：“既然这样，你又怎么知道他不满意你呢？”
基于素质导向的考核
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目
录
第一单元：全面认识绩效管理
第二单元：目标设定与管理
第三单元：绩效考核表的设计
第四单元：绩效考核过程控制
第五单元：绩效考核制度设计
第六单元：绩效面谈
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目标管理的起源
1、“目标管理”的概念是管理大师德鲁克1954年在著名《管 理的实践》中最先提出的
第一个人
第二个人
第三个人
分享
分享
附加值
第一个人将他所 学到的知识 与第二个人分享。
第二个人将他所 学到的新知识： “掌握，扩展个人。
3
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行动学习法
“行动学习法”是由英国重量级管理大师， 全球第一位“艺术管理”大师——雷格·瑞文斯 （Reg Revans，1907～2003，在1940年提出 的，它的核心思想在于“寄教于行”。
A：“在我开始上任时，他给了我一份长达三页的工作说明书；其中几项我都没做到。” B：“你现在都做些什么事呢？” A：“我做的是我认为最重要的事。” B：“结果呢？” A：“我一直搞不清楚他的看法是不是跟我一样。” B：“我倒有个建议。” A：“什么建议？”
B：“立刻去见C，告诉他你的因扰。顺便带着工作说明书去，让他知道你目前做的是什么， 没做的又是什么，看看他是否同意你。” A：“可是我办不到。” B：“为什么办不到呢？”
A：“因为他没空。他不是在总经理办公室就是在别人那儿；他不是出差就是忙着跟重要人 物交际应酬。” B：“那我只能建议你，尽量去做他可能认为重要的事而不是你认为重要的事。”
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绩效管理案例分析——哈佛案例
大约三个月之后，B听说A因为绩效不佳而遭革职，一次偶然的机会， B与C有一次见面，他们这样交谈： B：“C，我能跟你谈几分钟吗？” C：“当然好，请坐。” B：“我知道，几个礼拜前您把A开除了。” C：“不错，确有这么回事。” B：“您能不能告诉我原因呢？” C：“没问题，他就是不想做他份内的事罢了。” B：“可不可以说得具体些？” C：“他把时间都花在不重要的事上，而最重要的事却没做。” B：“您是否告诉过他，那些事是最重要的呢？” C：“我给过他一份工作说明书，他该不致于笨得不知道那些是最重要的事 罢。” B随即把几个月前和A谈话的事告诉他。他听了摇摇头：“嗯！这就是人生。 如果他没法分清什么事重要，什么事不重要，那是他个人的问题！”
2、其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张，德鲁克认为， 并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每 个人的工作
3、所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个重 要领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视
4、管理者应该通过目标对下级进行管理，当即组织最高层管理 者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个 部门以及各个人的分目标
绩效管理方法论
前
中
执行
后
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PDCA管理循环与绩效管理
1.PLAN(计划)－目标计划与方法计划 2.DO（执行）－教育训练与工作执行 3.CHECK（检查）－过程控制与结果考核 4.ACTION（改善）－改善与标准化
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B GS A KCI
•过程性/阶段性工作目标（GS）
（按评分标准打分）
•关键 能力素质
指标 （KCI）
•上级打分权重占50% •同级打分权重占20% •直接下级打分权重占30%
采用360度测评
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KPI是什么
通俗地说，KPI （KPI- Key Performance Indication）就是 衡量职责/流程工作成果的参数，是工作的效率和
绩效管理定义
通过绩效标准设定、在职辅导、绩效评估、 绩效面谈等，改善员工的工作表现，以达到企业 的经营目标，同时亦有助于提高员工的满意程度， 及指引员工未来的发展。
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绩效考核 的主要内
容
绩效考核的主要内容
C KPI
•关键业绩指标（KPI）
（按评分标准打分）
德鲁克：今天在教室里学到的东西明天就应 该应用你的企业中去“
GE前董事长CEO杰克.韦尔奇 就将“行动学习法”引入公司，获得了巨大成功
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增强学习效果的方法
1.100%参与； 2.勇于分享与表达； 3.注重伙伴关系 4.写笔记与行动承诺； 5.做动全神贯注
普通
会担心做不 好
普通
每月发生1-3 每月发生一
次
两次
相当少要求 从未提起此项 作业
有一点点的表 完全不担心 现
偶尔才想起 此事，不大 担心
完全不担心
一年有数次 一年才一两 次
KPI 项目权数之计算： 某KPI项目之权数=（某KPI项目重要度点数/所有KPI项目重要度点数之和）*100%
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绩效考核的“三笑”
您的企业“三笑”了吗？
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某企业的考核表
指标 工作 产品 工作 工作 团结 服务 耗材 遵章 环境 考勤 项目 效率 质量 态度 技能 协助 状态 使用 守纪 卫生 状况
权重 19% 17% 14% 13% 10% 8% 7% 5% 4% 3% 分值 19分 17分 14分 13分 10分 8分 7分 5分 4分 3分
3 4 5 6 7 序号 1
2
招聘培训计划达成
招聘培训满意
招聘及时
试用转正
人均招聘成
工作目标
在1月10日前完成招聘制度 及流程的撰写工作，1月12 日前正式颁布，确保招聘 工作顺畅开展
每月20日前完成次月招聘 计划的制定，并及时知会 相关用人单位一并做好招 聘计划
同意： 同意：
不同意： 不同意：
权重 15% 5%
杰克.韦而奇
…是最好的管理手段！
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什么是绩效管理？
这个车队我怎 么管？
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驾驶员的产出（KPI）：
1200元/月
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错误的绩效理念
•绩效考核=绩效管理 •绩效管理就是打打分、填填表绩效管理就是扣钱的工具 •绩效管理就是关注员工的过去绩效 •绩效管理是人力资源部的事情 •绩效管理就是分清责任 •绩效管理能解决企业的所有问题
效果的体现，是可以用量化数据表现出来的。
KPI就是工作的（ ）、（ ）、（ ）、（ ）
KPI维度
举例
数量
销售收入、产量、新上市产品数、客户拜访量……
时间
交货及时率、资金周转天数、库存周转率……
质量
产品合格率、顾客满意度、设备完好率……
成本
预算达成率、损耗率、成本降低目标达成率……
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招聘流程制度撰写工作每推迟一天，扣1分，扣完为 止；招聘流程制度超过2次未获得批准扣5分；招聘 流程制度颁布每推迟一天，扣1分，扣完为止。
招聘计划制定工作每推迟一天，扣1分，扣完为止； 知会相关用人单位每缺少一个部门，扣1分，扣完为 止。
评估人签字： 评估人签字：
年 月日 年 月日
实际绩效 得分 自评分 得分
目标形式
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目标体系与绩效体系
部门
公司
目标 绩效（结果）
目标 绩效
部门
目标 绩效
部门
目标 绩效
员工
目标
员工
绩效
目标 员工
绩效
目标 绩效
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目
录
第一单元：全面认识绩效管理
第二单元：目标设定与管理
第三单元：绩效考核表的设计
教室公约
1.准时出席； 2.全程参与，中途不离席 3.教室内请勿吸烟； 4.请关手机静音或关机
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目
录
第一单元：全面认识绩效管理
第二单元：目标设定与管理
第三单元：绩效考核表的设计
第四单元：绩效考核过程控制
第五单元：绩效考核制度设计
第六单元：绩效面谈
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小组研讨：
1） A与C分别要承担多少责任（共100％）？ 2）A是属于人“财”、人“才”、人“材”、人“裁”的哪一类？ 3） A的问题在哪里？ C的问题在哪里？
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绩效管理的8步骤
（）
绩
效
考
（ 绩核
）
效 管
与
理
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