华润万家扩张专题
1.扩张战略
集团战略
明确了将零售作为主业发展，以零售带动分销， 实施 “集团有限度相关多元化，利润中心专业化”的战略
华润万家战略
“跨区域、多业态”、
“超常规发展与持续优化相结合”的发展战略。 “超常规发展”是指找到华润万家自身的特色去发展差异 化，比如对于新的零售业态“ole”的市场培养， “持续优化”是指对于优势业态 ——大型综合超市等要持续优化改进， 提高顾客满意度以扩大市场份额。
按零售业态来分析扩张的方式
◎‘Ole’生活时尚中心（l ifestore）——表达生活概念
这是华润万家首次在东莞推出的其独创新业态。 ‘Ole’就是Ole Lifestyle Centre， 是一个强调生活品质，集时尚消费、餐饮和娱乐于一身的休闲消费场所 Ole就是‘兴奋、快乐、开心’的意思
为‘月薪4000元以上的人士’准备
华润万家华北区综超德胜店开业 华润万家华北区综超海运仓店开业 华润万家华南区城市风景分店开业
华润万家华北区天津大直沽店开业品牌策略
统一品牌
华润万家旗下原来拥有“万佳百货”、“华润超 级广场”和“华润超市”三种不同规模的业态。
2003年10月，华润万家确定了品牌伞结构的品牌 架构和太阳花概念的品牌标识。 以统一形象的公司品牌统领不同的业态名牌的品 牌伞结构，在外界宣传上，既保持一致，又照顾 到了不同业态发展的需要。
“集团整体的盈利能力和资产回报率提高仍然较慢。 从实际情况来看，很多利润中心营业额的增长不是因为自身经营能力 产生，而是通过并购来实现的增长。” ——宁高宁在2004年的总经理会议的发言
华润万家超市一年的平均销售额需达到2.6亿元， 毛利率达到16％，才能持平； 如果年销售量低于2.6亿的10%，即使毛利率维持在16%， 每个店将亏损400多万元，而且毛利率是一个很大的变数， 如果毛利率只有15%，那一年一间店的亏损则增长到700多万元。 ——香港一专业人士
（2）内资零售企业迎战 并购：
永乐收购灿坤（2005家电最大收购案） 国美收购易好家、武汉市中商家电
自愿连锁
中小企业加入国际自愿连锁，如IRA等
（3）政府支持
2005年5月份， 商务部宣布通过国家开发银行向20家流通企业 提供500亿政策性贷款。
华润万家基本情况
中国最具规模的零售连锁企业之一，香港规模最 大、实力最雄厚的中资企业集团——华润（集团） 有限公司旗下一级利润中心 “四个五”战略目标——5年时间内投资50亿，实 现 营业额500亿，年度利润5亿元
扩张中的问题
（2）扩张后的整合困难， 文化冲突严重，品牌整合战略名不副实
1、 “ 四个五工程”的战略目标 VS “稳扎稳打”战略严重冲突！ 并且华润的企业文化也很难与万佳原有的企业文化融合在一 起。
2、只有一个品牌体系规划的结论，而没有相应的品牌视觉 规范与执行方案，所以导致目前华润仍不知道如何执行自 己的品牌战略，致使华润万佳品牌整合明显滞后于企业战 略扩张的现状，华润的终端店面形象至今仍然是各行其是。
2005年，在香港、广东、浙江、江苏、天津、北京等地拥有门店 总数超过480家。 大型综合超市18家，主要分布于华南地区。 综合超市50家，其中华南综合超市11间。 标准超市数量最多，400多，遍及四大业务区域，其中华南有104间。 2005在珠三角地区新开店20余家。
扩张中的问题
（1）资金链问题
全国范围发展的大型零售企业。在香港、广东、 浙江、江苏、天津、北京等地拥有门店超过480家， 形成了华东、华南、华北、香港四大业务发展区域 ，主营大型综合超市、生活超市、便利超市三种业 态。
截止到2004年12月，华润万家员工总人数超过16，000人 并以110.15亿元的销售额在广东省同行业蝉联第一。 2004年5月,华润掌控苏果超市85%的股权。 截止2004年12月31日，苏果超市拥有门店1345家 员工总人数达11000人，实现含税含加盟店销售额138.8 亿元， 1 比2003年同期增长44.9%。 1 984 1991 200 2003 2 0 0 4 2004年，华润万家与苏果超市销售总额共计248.95亿元， 更名 控股 成立 成立 收购 在中国商业连锁企业百强中排名第二。
全球利润下滑15%，法国本土市场的销售额下降
其他企业
2005年10月家乐福与英国特易购罕有地联手， 并购 独资倾向 制造了全球零售商海外资产置换第一案。 进行战略调整，重点扩大中国、拉美等地区力度 同时调整了管理架构， 在原本上海区、北京区、天津区、东区、中西区、 北方区及南方区七个区域的基础上， 又设立了东、南、西、北四个地区管理总部
按零售业态来分析扩张的方式
◎万佳模式店
万佳模式店主要在华南地区发展， 尤其在深圳华强店、翠竹店、彩田店等门店的辉煌 塑造了万佳在广东的零售地位。
◎大型综合超市——表达质量与效率概念
现有18家，主要分布于华南地区， 是公司在发展过程中形成的比较成熟的业态模式， 以齐全的商品品种，最大限度地满足消费者“一站式”的购物需求 未来发展方向是强调价格和品种的同时，将更加强调效益和质量。
05年起未来3年，华润万家计划在国内新开20~30家“Ole”超市
扩张速度
2001年8月，华润集团先是以4.6亿元收购万佳百货72%的股权， 之后又于2002年初收购了余下的28%股份。 整合后的万佳百货与其原华润超市成立了“华润万佳超级市场有限公 司 是华润（集团）有限公司旗下一级利润中心。 •2002年12月，共有门店456家，其中大型综合超市17家，主要分布 在华南地区。 •华润万家在津共开设61家门店，标准超市59间，大型综合超市2间。 •华润万家在京共开设26家门店，标准超市23间，大型综合超市3间。 •华东区分布于浙江和苏州。标准超市近100家，大型综合超市12家， 2002华润万家分店数量增长约70多家。
购并后 大批中层管理干部的出走 华润通常的做法是：收购一家企业后，90%的一把手被换掉， 而换上去的一般是华润从社会招来的职业经理人。 导致当华润收购一家公司后，除了资金上能给予一定支持外， 在提高管理水平上往往无所作为， 甚至经常由于空降过来的管理者对行业及企业情况不熟悉， 使得企业经营状况更为恶化。
四大区域
华润万家在华南
华润万家进行优化与发展的主要区域
华润万家在华南形成两个利润中心： 华南大/综超业务单元和华南标超业务单元， 其中华南大/综超业务单元管理大型综合超市18间，综合 超市11间，华南标超业务单元管理标准超市104间。 从2000年开始，华润万家的销售连续三年在广东省排名第 一
华润采购 华润超市
华润万佳 万佳百货 控股苏果
苏果超市
2005年 11－12 月新开店情况
华润万家OLE苏州广济店璀璨开业 [2005-12-15] [2005-12-13] 华润万家华北标超天津瑞江花园分店隆重开业 华南标超新店隆重开业 [2005-12-13] [2005-12-5] [2005-12-5]
启示与思考
1.效益为先，适度扩张 扩张要在保证一定盈利能力和有效管理的基础上， 进行适当速度和规模的扩张。
2 适当风险，合理结构 要正确地估计财务风险，保持恰当的资金结构。
启示与思考
3 供应网络，关系为先
连锁零售企业传统的做法是采取长期拖欠供应商的货款， 以达到大量融通甚至恶意占用供应商资金 通过和供应商关系的调整，建立良性的合作机制， 这在扩张中供应商能提供有力的后台支持， 对扩张来说是一个很有用的保险机制。
华润万家在香港
华润超市在80年代迅速成长为香港第三大超级市场， 以价格低廉、经济实惠为原则 。 以中、低档商品服务普罗大众。 商品主要为进口食用品干货， 并大量引入国产名、优、特商品，同时经营鲜活食品， 经营品种近万种 华润万家现在在香港主要发展态势是标准超市， 截止到2003年，在港九新界共有82间分店，员工超过 1000人。
中国零售行业之2005年最新动态
（1）跨国零售企业高歌猛进
沃尔玛
2月28日，进入中国9年来第一次调整高层管理架构 撤消中国区总裁一职，增设首席行政长官和首席运营长官 两个职位 投资7亿元在深圳建设的全球采购中心
寻求新的利润点 ，已向广东省有关部门提交申请： 在超市卖药
中国零售行业之2005年最新动态 家乐福
4 差异优势，消费者中心
选择合适的业态，对准消费者的口味。
启示与思考
5 文化融合，人力匹配
6 扩大规模的同时增加效益
◎发展战略管理 ◎培养企业特殊的竞争力
◎加强毛利管理
◎利用IT技术，建立与供应商之间的战略合作伙伴关系 ◎重视自有品牌商品和服务品牌开发
◎积极探索连锁零售企业新的盈利模式。
结语
华润万家作为华润零售战略的龙头企业, 也代表了典型的全球零售连锁企业。 而零售连锁的扩大，最根本的就是 要与众多商家争夺市场有限的份额。
把中小型门店打造成社区居民的“邻里 之家” 引领现代与健康的生活方式
营销策略介绍
开发自有品牌
涉及各个方面的多个自有品牌
特色的自有服装品牌—Victor&Victoria
男装、女装、童装及内衣四个系列 一季上架的款式能达到近500种 单品售价全部在200元以下
营销策略介绍
打造零售新业态
营销策略介绍
品牌策略
树立良好形象
重新定位：华润万家——令顾客值得信 赖的购物焦点，致力于成为改善大众生 活品质的卓越零售企业。务求为顾客提 供更高品质的商品，更便利的购物环境， 更具竞争力的价格，更完善的服务，以 切合“与您携手，改变生活”的企业口 号。
并购万佳百货，将“万佳”改为“万 家”。
华润万家在华北
天津
1996进入天津 至2002年底，华润万家在津共开设61家门店
北京
1998年，华润万家在北京开设了第一间标准超市； 到2002年底，华润万家在京共开设了26家门店