区域布局
用霍顿模式进行集权分权管理： 集分权视行业竞争、组织发展和战略需要进行动态调整； 分权原则：在有利于激发地区公司活力与能量的领域分权； 集分权控制 在城市领先与新城市进入产生冲突时， 在地区公司核心业务职能上原则上不设集团的对应职能； 城市领先优先于新城市进入 随时警惕地区公司诸侯化； 集权原则：在地区风险时间和风险点上集团管理； 地区公司组织发展能力弱时集权管理； 在规模效应的领域里集权管理；
独立 联排 花园 别墅 别墅 洋房 高层 商业物业 公寓
扩展
进一步扩展业态
•在同一城市内不同业态产品有不同的市场周期，多业态开发可使地区公司在不同业态
产品间平衡收入，实现持续稳定的发展，使每一个进入的城市都能成为稳固的根据地。
1、购物公园： 2、创业基地： 3、滨江住宅： 后工项目相当于两倍北城天街的 商业规模； 后工项目城市创业者的LOFT公 寓； 春森彼岸；
2007年
北京 天津
2004年
成都 重庆
南京 上海
2008年
广州 深圳
2009年
业态布局：在每一个城市成为新鸿基（不做首置产品，只做再改和豪宅客户）
• 在每一个进入的城市成为NO.1或NO.2 • 集中于中高端市场,在城市内进行多业态布局 •可售物业数量维持在高水平并快速周转(尤其 是城市化的前期和中期) •适时发展具高升值潜力的地标性投资物业 ， 让公司也受益于自己的物业增值 •城市内业态平衡
•风水比较好
•靠近山、水、运河等自然风景物
帕尔迪七步法
1、售前客户接待 2、框架落成参观 3、成品参观 4、交付3个月后质量检查 5、交付11个月后质量检查
售前需求沟通
售后-入伙前，品质、使用 方式沟通
入伙后，客户体验沟通
6、交付23个月后质量检查 7、交付35个月后质量检查
•全过程沟通 •主动服务
区域布局：帕尔迪扩张模式－立足重庆，布局全国
由北向南从沿海经济圈中心城市辐射周边城市群 用10年左右的时间完成全国基本布局 2008年进入天津,完成环渤海区域中心城市布局,2009年 进入上海、南京基本完成长三角区域中心城市布局， 2010年、2011年从中心城市向板块内其他重要城市渗透
商业增值
商业增值举措实例
四、两个核心能力示例
产品定位能力
客户服务能力
---------因为龙湖的产品定位体系曾向万科学习，两者比 较类似，因此该部分内容介绍有资料在手的万科“客户 定位、产品定位的七对眼睛”。
为客户在哪里拿 地? 土地属性评估
• 客户需求清 单化
•所在区域是传统意义上好的区域 •所在区域文化氛围浓厚 区域意义 •所在区域被普遍认为是高档区域 •所在区域是具有发掘潜力的新兴区域 •靠近XXX等历史文化区域 •靠近写字楼,金融机构集中的区域 区域内涵 •靠近繁华商业区 •可选择的交通工具比较多 •方便的交通路线 •周边道路好,交通顺畅
龙湖地产研究报告
一、龙湖总貌
增长阶梯
从2003年至今，龙湖的销售业绩经历了一个快速发展的跨 越阶段。2003年，龙湖聚焦于重庆，开发销售收入为6.2亿元， 2004年总销售收入10多亿元，到2005年已达23.6亿元，2006年 则达38.3亿元，2007年销售收入为100亿元 ，从该年度开始，跻 身全国10多家百亿地产企业行列；2008年龙湖销售收入达到115 亿元，2009年上半年，销售收入达到95亿元，预计全年销售将 超过180亿元。
独立 联排 花园 别墅 别墅 洋房 高层 商业物业 公寓
扩展
4、别墅：
5、洋房： 6、写字楼： 7、江景住宅： 8、精装房：
悠山郡独院别墅、东桥郡连排别 墅、江与城连排别墅；
悠山庭院、江与城、后工项目； 龙湖国际，北部超高层写字楼； 郦江的板式住宅与楼王单位； 郦江好望岭；
9、商业：
江与城、春森彼岸、MOCO等城 市大型配套商业区；
儿 童 戏 水 场 景
分不清稻草人还是园丁
停车场标识的与园林浑然一体
维护中的大树
保洁对园林细节的维护
露台 的烧 烤场 景 烟灰缸和垃圾桶
精致的树根处理
管理的基本逻辑：
选择最合适自己的战略方向 核心能力的建设。
构建自己的核心能力体系
通过运营体系支撑
研究龙湖，也从这几个方面入手。
二、龙湖战略
龙湖的战略
第一步：温馨牵手
• • 客户触点:看楼 客户典型心态 – – 投资价值最大化：钱要花的值 降低投资风险：广纳信息，谨慎决策，防止受骗
核心内容:阳光购楼，提醒风险 工作要点说明
详细告知楼盘信息和特点
提醒项目周边风险 做好参谋
–
•
和发展商相比，心理上占主动
客户关注焦点 – – – – – – – – – – – 预算支出（单价，面积和总价） 房屋特性（户型、朝向、楼层、得房率等） 房屋质量（含装修质量） 小区规划（容积率、绿化等） 配套设施（商业、教育、交通、银行、医疗等） 物业管理服务（安全、社区文化氛围等） 地理位置 保值和增值潜力 客观条件和不确定因素（空气、噪音等） 开发商诚信、实力和品牌（三证齐全） 销售服务（热情、专业、用心）
战略意图
一个主脉多 个项目同时 开展 住宅业态掌握日益成熟，并在单 一业态快速推进与精耕细作并举
全国规模化扩张 空降进京 奇袭成都
早在1995年龙湖成立之初，龙湖掌门吴亚军就亲赴深圳找万科的王石取 经。然而，多年之后，龙湖终于化鱼为龙。在业界盛传一个故事，万科一位 高层曾经来渝考察龙湖多日，感叹龙湖的“可怕”。宋卫平与吴亚军是“狂 妄”与“谦虚”的两个极端，但在宋卫平炮轰万科的同时，却大赞了龙湖。 他说：“龙湖是绿城惟一的竞争对手，我看过龙湖在重庆的项目之后，便让 绿城的高管也坐飞机去重庆看项目，光是飞机票就花了60多万元。”
第一步:温馨牵手 第二步:喜结连理 第三步:亲密接触 第四步:恭迎乔迁
第五步:嘘寒问暖
第六步:承担责任 +1 一路同行 +2 四年之约
第二步：喜结连理
• • 客户触点:比较、落实、签约 客户典型心态 – – 心态转为被动：有无助感，易焦虑、急噪 防止合同风险
核心内容:明确条款，信息透明
工作要点说明
入口内部秩序化的银杏简洁大 气限定出导向性强烈的空间
院墙外的植被景观渐趋自然 缓和客户的心态
入户的处理温馨、私密使客户 最达限度放松自我
宅间近人尺度的灌木花卉给 客户心理上的减压
水景的加入成为秩序与自然的 过渡
通过示范区、售楼 处和样板间展示出 客户未来的生活场 景，通过体验营销 感染客户
供来访客户小孩游戏
通往项目的路，已有改变，还未明显
入口，眼前一亮
样板间，亲和温馨
售楼处，趣意盎然
营造出超乎客户期望的生活环境！
有生命的园林，比建筑本身更能打动人！
为数不多的硬质铺装
更多采用大量的软景
精细化的绿化理念， 小尺度上注重植物层次的搭配！
滟澜山
花盛香醍
香醍漫步
花盛香醍
全程不同节点关注客户感受
入口外秩序化种植雪松辅以低矮的 花灌木突出礼仪性与归属感
告知合同条款 降低业主无助感
•
客户关注焦点
– – – – – – – – – – – 房子和装修是否可能货不对板 合同条款是否体现了业主的合法利益 贷款的申请和审批边界 房产证的办理 签约手续便捷 认筹方式的公平合理性 定金数量和退定条件 贷款银行服务（含银行的选择） 贷款保险服务 律师的服务态度和专业能力 销售人员服务态度
最佳体验：围绕客户的最 佳体验来设计产品和服务 以达成溢价。 效率提升：围绕快速复制 产品模块与服务和优化流 程来加快开发速度。 商业增值：围绕商业资源 管理和氛围营造来提升商 业物业和地段价值
合作伙伴管理战略
客户关系管理战略
品牌管理战略
成本战略
最佳体验
最佳体验举措实例
效率提升
效率提升举措实例
主要思路 策略 运用业态与区域的双重平衡实现持续稳 运用帕尔迪模式进行全国布局： 步发展，分散产品结构不均衡和区域周 由北向南从沿海经济圈中心城市辐射到周边城市群 期不均衡带来的风险 10年左右完成全国基本布局 在每一个城市成为新鸿基： 业态布局 在每一个城市成为NO.1或者NO.2； 在少于竞争对手业务城市布点的情况下 集中于中高端市场，在城市内进行多业态布局； 运用多业态布局实现领先业务规模 可售物业数量维持在高水平并快速周转； 适时发展具有高升值潜力的地标性投资物业。
案例: 社会新锐土地属 性需求清单
交通设施
•出行道路两边景观好 •靠近地铁/城铁站
生活设施
•靠近比较好的医院 •靠近大超市、购物中心、餐饮等生活设施 •靠近大学等高等教育院校 •靠近高质量的小学或中学学校 •靠近公园、绿化带等人工景观 •靠近运动场馆等比较好的健身、休闲设施
教育设施 休闲设施
自然环境
吴亚军，女，45岁，高级经济师，1984年毕业于西北工业大学航海工程 专业；1995年创办龙湖地产，历任重庆龙湖地产总经理、董事长，北京龙湖 置业发展有限公司总经理、董事长；2005年9月内部机构改组成立龙湖集团， 辞去兼任的所有区域公司总经理之职，任集团董事长兼总经理。
2006年万科集团二季度例会上，介绍到，中质协连续2年做的客户满意度调查， 龙湖为94分，万科为64分，且龙湖工程质量满意度为5星级，万科为1星级。 万科集团总部要求有关部门到龙湖交流学习，调查万科与龙湖的差距在什么 方面。2006年6月23日，万科工程系统、物业系统组团到龙湖进行了考察， 并向集团提交了考察报告（内容另行汇报）。 2009年，龙湖让业界记得最深刻的一大事件便是龙湖如愿上市。是什么让龙 湖一路走来，并得到业界认可的呢？可能看过龙湖的产品都会得出一致的结 论，就是细节成就龙湖。 现在龙湖也成了继万科、中海之后，被业界和广大研究机构作为研究学习对 象的标杆企业。本文试图对其成功背后的有关要素进行一点解读。