提出有力的证据，不凭直觉妄下判断
弥补直觉猜测的不足
工作时间长了之后，我们往往会通过经验 和直觉来判断，直觉在有的时候的确能帮 我们解决问题，但猜测的成分居多，因此 为了弥补直觉的不足，需要收集足够多的 事实资料进行分析。
补强问题分析可信度
也许你的年纪很轻，也许你的经验不足， 但在分析问题的时候，如果你能够拿出 有力的事实资料作为佐证，并以此来印 证你的观点，那么这将有助于提升你在 问题分析上的可信度。
· 沟通是双向的，其最终目的是希望对方有所反应：理解、感想、 建议、判断还是采取行动。
金字塔结构
结论先行，再陈述因果明确的观点
每个节点的内容都必须是其下一层级的内容 概括或归纳
每个层级的内容都必须属于同一范畴
每个层级的内容都必须相互独立且完全穷尽
结论先行
观点A A1 A2
观点B B1 B2
观点C
04
管理篇
要拥有“我就是决策者”的责任心
如果我是领导 我会怎么做？
一个领导成为其他成员的协助者
麦肯锡全员具备领导意识
设立远大目标
目标明确而有效，维持团队高昂士气 无效目标的4个特征
不符合逻辑 偏离现实 缺乏实际利益
没有弹性
结果和原因没有直接关系，不连贯且缺乏逻辑
无法从证据及经验导出结论，只是自己的过度要求 反而成为达成目标的障碍，对结果或个人都没有益处
直白法
甲：15%太高了，我们最多只能接受10%。 乙：15%真的不算高，这是行业中偏下水平了。 甲：高于10%我们就不谈了。 乙：这样吧，如果10%，那必须一次性付款
SCQA故事法
甲：15%太高了，我们最多只能接受10%。 乙：呵呵，您真是谈判的高手啊，我也理解您的工 作。我之前在和XX公司（和甲方规模、性质类似的 一家公司）谈佣金比例时，对方处于降本增效改革 期，所以成本控制也比较紧，当时考虑到项目的难 度，我们希望的佣金比例是25%，对方直接砍到 15%，但这个已经低于我们的成本线，我们也无法 接受，经过深度探讨，双方都作出一些让步，最终 佣金降到18%，而对方同意在启动项目一个月内一 次性付款。不知这种方式你们可以接受吗？
麦肯锡方法
价值观、思维篇、沟通篇、管理篇
The Mckinsey Way
01
目 录
价值观
02
思维篇
03
04
沟通篇
管理篇
01
价值观
麦肯锡的三大基石
专业主义
追根究底、亲临现场、不自大吹嘘
事实依据
提出有力的证据，不凭直觉妄下判断。1、以 事实为基础 2、严谨的结构 3、假设导向
高层观点
站在更高层的角度去看问题，俯瞰全局，力求 公正
状而不是症结→寻找症结 · 用假说将简单的提问转化为有意义的议题
先建立假说
· 例：如何提高执行力→执行力不足是否是 因为大家目标不明确？
议题思考- 好议题的三要素
属于本ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ性的问题 + 具有深入的假说
具有颠覆常识的洞察， 或以新的结构来解释面 临的问题.
+
找到答案的概率高
现阶段，以自己的能力、技 术和资源等能够找出答案是 个大概率事件。 高
违反逻辑的5个词句
避免使用这些含糊不清的词句
我个人认为 不要…… 我知道了
·这句话表示主观，而不是根据客观的原因发言 ·应该说：根据调查结果显示没有问题…… ·清楚的表达了意愿，但对方并不知道原因，’不要用这个方法’ ·一定要将什么部分有什么问题明确的指出来，对方才能了解你为何反对 ·通常表示你不想同意对方所说的话。’上班迟到不太好哦！’ '我知道了’
三、高层观点
站在更高层的角度去看问题，俯瞰全局，力求公正
9 个 问 题 检 查 你 的 客 观 指 数
① 面对问题寻求解决方法时，你是否能实事求是，而非根据猜测？ ② 针对问题进行判断时，你能接纳别人不同的意见或期望吗？ ③ 你能够采取自己并不喜欢，但却有事实根据的行动吗？ ④ 无法找到问题症结时，你会延迟等到确认问题后，再采取行动吗？ ⑤ 你是否常凭灵感或直觉做决定，还是等到有充分事实资料后再做决定？ ⑥ 当下属提出一个所有人认为是正确，但你并不喜欢的方案，你会接受吗？ ⑦ 如果你是企业领导人，你能否根据公司利益，而不计较个人好恶还行动？ ⑧ 在处理人事问题时，你是否能不掺杂个人成见？ ⑨与人交往时，你是否在尚未了结对方时，就贸然下结论？
激发成员动力
让所有人动起来，[激发动力]最关键
动力激发
自主决策权
公正晋升机会
工作成就感
导师制 - 加速团队融合
勇敢而谦虚的提问，向导师学习，博采众人的智慧
敞开心胸不用畏缩
不用把事情想得太复杂，敞开心胸就好了，一般人对于没有企图、光明正大的 请求，通常都会大方接受。
创造富兰克林效应
当拜托对方帮个小忙时，大多数人会爽快答应，等帮完小忙，对方会又想帮你 更多。这个就是心理学上的富兰克林效应：帮过你的人会更愿意再帮你一次！
02
思维篇
麦肯锡镇宅之宝 - 思维方式
零基准思考
逻辑思考
四大思维方式
议题思考
假设思考
零基准思考
以零基准来思考事物，拆掉所有的框架
解决常规问题 可行 方法
既有框架
现有框架思考
客户需求/问题
解决非常规问题
零基准思考
既有框架
可行 方法
注：必须同时思考对客户的价值
逻辑思考- 金字塔原理
层层拆解、追根究底，理清问题与解答的因果关系
SCQC故事框架
构建有意义的故事情境，提出有凭有据的答案
S
C
Q
A
Situation 情境
Complication 冲突
Question 疑问
Answer 回答
SCQC故事框架 - 案例对比
你是乙方，和甲方谈商务条款，你开价15%的佣金比例，但对方只能接受10%。其 实，只要对方一次性付款，10%的比例你也可以接受。
So What?
why So? 判断基准 判断结果
事实
MECE
同一层必须无重复、遗漏和离题，符合MECE
MECE
事实、基准和结果之间存在着因果关系
横向原则
横向原则
议题思考 - 寻找本质问题的过程
值得找出答案、能提出解答，才是真正有意义的问题
· 遇到问题别急着找答案，先判断问题本身
找出真正问题
· 例：执行力有问题→执行力不足是一种症
找 出 答 案 可 能 性
一旦找出答案，就会对其 后讨论的方向性具有重大 的影响力。
问题 可能议题 解决方案
找出答案的必要性
1%
问题
洞察
结论
=找出答案的必要
低
假设思考
根据事实快速假设、犯错快改，不要最后一刻提出错误解答
拟定议题 收集信息
提出假设
证明 假设
否
是
得出结论
假设思考 - 先假设再验证
假设解决方案
一、专业主义
追根究底、亲临现场、不自大吹嘘
追问为什么 客户放第一 做人要诚信
· 上班淘宝→有时间→工作不饱和→工作分配不合
理→没做岗位分析→缺乏专业人士→老板不重视
· 麦肯锡的真正阶级排序：客户→公司→你 · 到现场去感同身受，而不仅仅是道听途说
· ·
对客户、对组员、对自己
如果不知道要勇敢的承认
二、事实依据
①用演绎来构思
是明天中午之前她没时间。还有，会议室明天被 占用了，但是后天还没有被占用。我觉得会议要 不改成到周四吧？你觉得呢经理？
用归纳来呈现
经理，我建议今天下午的会议改在后天，因为： 1、老王和小李今天来不了，所以今天不行了； 2、会议室明天被占用，所以明天也不行； 3、后天大家都能到场而且有会议室
规则
知道大量情况，由此推理可能 的规则： 1，甲是人，甲最终死了； 2，乙是人，乙也挂了； 3，人都会死
3
情况
知道结果，由规则得到可能的 结论： 1，甲死了 2，人都会死 3，甲可能是人（甲曾经活过）
3
金字塔结构
为什么金字塔结构更容易沟通，用演绎来构思，用归纳来呈 现（金字塔结构） 用演绎来构思
经理，老王说他今天下午的会议来不了。小李的 秘书说，小李明天晚点才能从国外赶回来。张姐 说他不介意晚一点开会，她觉得明天开也行，但
·最好能用’我知道原因，明天起我会改进’来替代单纯的说’我知道了‘
·这句话隐含着挑衅意味，通常后面会接反问句 ·先确认对方这么做的目的和原因，也许你根本就用不着去诘问对方 ·答应得太快，通常也忘得快，甚至你都不明白到底什么没问题 ·明确针对的具体事项再来回应，不要笼统的说’没问题，好啊！’
那我问你 没问题，好啊！
二、事实依据
麦肯锡解决问题的三大步骤
问题解决
① 以事实为基础
收集足够的事实，并进 行分析，以事实作为解 决问题的起点和基石。
② 严谨的结构
用MECE原理，确认解 决问题的各项议题相对 独立、没有遗漏。
③ 假设导向
先设想出解决方法，将 问题引导至正确的方向， 再验证假设是否成立
以事实为起点，再用MECE原则将各项议题分类，最后找出解决之道。 注: MECE（读作“me－see”，相互独立，完全穷尽），是麦肯锡顾问的必备技能
观点 论据 论据
结论 观点 论据 子论据
更多论据
A11 A12 A21 A22
金字塔结构
为什么金字塔结构更容易沟通，沟通的3种结构，演绎（推理 过程）、归纳（总结规律）、外展（延伸）
演绎
规则
3 1
归纳
情况
2
外展
结果
2
情况
1
结果
1
规则
2
结果