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阿米巴经营
阿米巴经营是一种经营方法，基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将 企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”

以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员
工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成 企业经营目标，实现企业的飞速发展。
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阿米巴经营实践
2）07～09年销售额徘徊，利润率下降， 危机四伏
从2005年开始，A公司的业绩增速开始放缓。2007～09年销售额更是连续三年徘徊不前。 主要原因： 1）自己开创的“商业模式”被竞争对手模仿； 2）企业领导人的理念和策略得不到有效贯彻，内部管理“力不从心”； 3）企业家能力与价值观增长遭遇瓶颈，难以突破； 4）成本上涨的压力不断加大； 5）B公司有步骤地推进“行业洗牌”。
告诉员工公司实情
用经营理念和信息共享提高员工的经营者意识 全体员工在工作中感受到人生的意义和成就感
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阿米巴经营的本质与实现路径
本质 每日精进：在建立命运共同体后，通过不断的精进，提升企业经营体质；
经营哲学实践
提高销售额（生产总值）——确保更多的订单 削减经费开支——减少无谓浪费 缩短时间——提高工作效率
热爱是点燃工作激情的火把。无论什么工作，只要全力以赴去做 就能产生很大的成就感和自信心，而且会产生向下一个目标挑战 的积极性。成功的人往往都是那些沉醉于所做事情的人。
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阿米巴经营模式
“阿米巴”经营模式创始人：稻盛和夫 “阿米巴”经营模式
1.阿米巴经营 2. 阿米巴经营目的
3. 阿米巴的本质及实践途径
阿米巴经营组织
让有实力的人来担任领导
实力主义原则，不问年龄和阅历
不撒谎、不欺骗、要正直
划分阿米巴 委任责任人 制定核算模式 阿米巴运行
领导应该成为公正的裁判 领导就是阿米巴的经营者
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阿米巴经营组织
区别于正统的会计模式----京瓷会计原则 独特的单位时间核算制
划分阿米巴 委任责任人 制定核算模式 阿米巴运行
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阿米巴经营
为什么采用“阿米巴”经营？
当企业发展到200多人的时候，经营开始力不从心。开始划分独立的经营单位。 面对浪费，为什么大部分的人不着急？
成本过高，为什么管理者也麻木不仁？

当事人不是老板 没有采用“阿米巴”经营
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阿米巴经营
成熟
2010年，稻盛和夫出任 日航董事长，为破产的 日航导入阿米巴经营模 式，使日航在1年内扭亏 为盈；2012年日航重新 上市，并成为全球航空 公司利润之冠；
销售部门
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阿米巴经营组织
三个方法
二.费用掌握方法 在采购时计入经费 由获益者来负担（间接部门发生的公共费用转嫁给直接部门） 细化经费（比如：水电费，细化成“水费”和“电费”） 三.时间掌握方法 关注总的时间 总的时间在阿米巴之间可以调整，比如阿米巴之间的调拨人员互相支持 总时间=∑（员工正常工作时间+加班时间）+部内公共时间+间接公共时间
提高核算原则 现金本位经营原则 – 会计利润PK现金 玻璃般透明的经营原则
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阿米巴经营组织
独立的单位时间核算制
• 追求“两化”：
销售最大化 经费最小化
•
以市场价格为基础
•
• • •
力所能及
制造和销售部门都是盈利部门 用金额表示目标和成果 每天进行核算
阿米巴只控制自己能控制的
•
• •
用核算表统一运作管理
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阿米巴经营实践
1）7年时间，A公司从0做到国内第一
“小企业”与“大企业”的竞争，绝对不能按照人家设计的规则玩，想方设法撬动“游戏规则” 才能出头，A公司的成功正是如此。
从2000年开始发力，通过改变行业一贯“游戏规则”和“服务创新”实现了第一次飞跃。7
年时间发展成为行业本土企业中无可争议的NO.1，市场占有率从0到超过25%，成为除B公司以 外的行业唯一全国性品牌。
以稻盛和夫经营哲学原点： “作为人，何为正确”为基础， 演化出三足鼎立的阿米巴经营 体系。 阿米巴经营通过阿米巴核算体 系，经营领导，以及员工共同 经营实现建立企业命运共同体。
的领导人才
参与的经营
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阿米巴经营目的
①“确立”与市场挂钩的部门核算制度
核心： 与市场挂钩（实现全员参与经营） 关键： 需要现在的数字 形式： 小经营单元 公司内部购销机制 追求目标：
三个方法
收入掌握方法 费用掌握方法
时间掌握方法
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阿米巴经营组织
京瓷会计原则
• • • • • 不拘泥于会计常识，回归事实本质 一 一对应原则 – – 物资一流动，马上开具票据 至少由两人确认数据（保护员工） 双重确认原则 完美主义原则 肌肉型经营原则 – – – – • • • 没有赘肉 无长期库存 现用现买 固定资产的投入谨慎
他坚信只要能将拥有朴素、开朗的 心的人才齐聚一堂，让大家团结一致， 就一定能够成就大的事业。
害了自己利益，但却带来意想
不到的成果。”
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思维方式
人物介绍 成功方程式 经营之道 商业理念 思维方式
他建议：
领导者的选拔标准是德要高于才，也就是居人上者，人格第一， 勇气第二，能力第三。
他指出：
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阿米巴经营组织
打造激情四射的集体
经营哲学
定价为经营之本 定价与降低成本联动 领导的强烈使命感
用将来时看待能力
划分阿米巴 委任责任人 制定核算模式 阿米巴运行
兼顾单位时间核算和结算销售比率 销售部门与制造部门携手共赢 不断创新
确立具体目标
强化每一个阿米巴 整体意识、大局观念 领导身先士卒，不能完全放手
第三个条件：能够贯彻公司整体的目标和方针
根据市场的变化和对手的动态
阿米巴运行
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阿米巴经营组织
根据市场需求开发新产品
阿米巴
阿米巴
研发
制造
通过生产出令客户满意的产 品，创造附加价值
支持阿米巴
阿米巴
管理
阿米巴
销售
通过营销活动（从接单到货款 到账），创造出附加价值，同 时提高客户满意度
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阿米巴之间可以调拨时间 京瓷将核算时间精确到0.5小时
阿米巴领导的工作重点：
“Hale Waihona Puke 高单位时间盈利能力”- 23 -
阿米巴经营组织
三个方法
一、收入掌握方法
售价-成本=利润 与市场价格挂钩
售价
结算销售额
销售佣金
销售部门收入
制造部门成本 订单生产方 式下的内部 结算方法
制造成本
结算收益 销售经费
制造部门
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经营之道与商业理念
人物介绍 成功方程式 经营之道 商业理念 思维方式
“君子爱财，取之有道。” 企业最重要的在于三个要素：专业 人才、金钱、技术，只要有这三项要素， 就有经营。在这三者之中，人才又是最 “君子散财，行之有道。” 稻盛和夫说：“这是利他之 心的回报，为对方着想似乎伤
重要的。
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阿米巴经营实践
3）A公司“问题的根源”在哪里？
在过去的几年中，A公司也在不断谋求“解决之道”，但“模块化”指导老师和解决方案非
没能帮助A企业真正解决问题，还为此耗费了大量时间和金钱，差点就错过了“最佳改革期”。 其实，这么多年来，公司的高层从未停止过学习和思考，MBA、EMBA和各类的总裁班都上 遍了。但真正回到自己的企业实操时，却又不知如何着手系统化解决。• 为了破解多年来的管理困惑，A公司的高层接洽过众多培训、咨询公司，大家都为能够帮助A公 司摆脱管理困境积极“出谋划策”。 “战略问题”、“营销管理问题”、“组织与流程问题”、“集团管控问题”“职责与考核 激励问题”“人力资源与企业文化问题”“物流系统问题”“财务和信息系统问题”“领导力问 题”“执行力问题”等等…… 到底是哪里出了问题？ 不同的培训、咨询公司从各自的专业角度得出了不同的答案。 A公司也曾引进过“组织执行力”和“人力资源管理咨询”项目，咨询公司做了一系列的调 研诊断，也出了一大堆的方案文件，最终推行失败！
实现路径
1）以企业为载体，发宏愿： 企业宗旨及大义名分 2）建立企业内部正确的伦理观及秩序：大家庭主义 3）建立企业精进的衡量体系：阿米巴核算制度 4）每日精进：在运营过程中不断提升核算结果
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如何执行阿米巴经营
划分阿米巴
委任负责人
制定核算模式
阿米巴运行
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如何执行阿米巴经营
阿米巴经营成功拯 阿米巴经营 成就两家世界 500强企业 （京瓷、KDDI) 救破产的日航，并 迅速使日航成为全 球利润最高的航空 公司
阿米巴经营 模式创立
阿米巴经营从日本到中国
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阿米巴经营目的
①与市场
挂钩的部门 核算制度 经营哲学原点： 经营哲学原点： 作为人 作为人 ②具有 何为正确 ③全体 何为正确 经营者意识 员工共同
中国企业为什么需要 “阿米巴” ？
发展
起源
京瓷发展到150 人规模，稻盛和 夫管理分身乏术， 开始思考新的经 营管理模式； 京瓷高速发展， 保持50年不亏损； 1984年创立的 KDDI也迅速成 为世界500强；
普遍缺乏具有经营意识的人才； 企业管理“一锅端”，缺乏系 统、科学的管理思维和方法； 经济高速发展带来的人心浮躁， 需要经营哲学拨乱反正； 日式管理比欧美管理更人性化；
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